Stock Opportunité Risques

Source : LA GESTION DES CRISES, Patrick LAGADEC http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/integral_livre1.pdf Quand la crise est une opportunité Titre : Johnson & Johnson le médicament « Tylenol » Problème : Présence de cyanures dans des médicaments (1982) Conséquence du problème : « Morts de 9 personnes » Le 30 septembre 1982, le directeur des relations publiques du groupe Johnson & Johnson s'entretint avec un membre de son équipe qui venait de recevoir un appel téléphonique étrange d'un journaliste

rapport au dispositif en vigueur ----Les principes généraux de la réforme : un dispositif plutôt qu'un ratio --------Un dispositif plutôt qu'un ratio : les grands objectifs et les " trois piliers " --------Les différentes options possibles : risques de crédit et risque opérationnel --------Les contraintes de calendrier et d'homologation : les principaux critères-clés ----Approche par les notaires internes (IRB) : présentation de la méthodologie de calcul de l'exigence en fonds propres --------La méthode

Stratégie d’entreprise Sécuriser sa croissance à travers le maintien de son avantage concurrentiel Concevoir à travers la compréhension de ses marchés, de l’attente de ses clients et de son environnement concurrentiel (forces et faiblesses, risques et opportunités) Compréhension des différences d’entreprises (benchmarking) Compréhension de ses ressources et de ses compétences internes Plan d’action sur 5 ans : évolution et pérennisation de la marque Cette réussite passe par un plan d’action

regard au loin, en considérant à la fois les opportunités de ventes et les volumes à produire. Cette vision est typiquement celle du Plan Industriel et Commercial. On affine ensuite ce plan en détaillant de quoi sont constitué les volumes de ventes et production et en restreignant la portée du regard à une période plus courte. On arrive alors au court terme, où l'on connaît avec précision ce qui doit être livré, ce qui est actuellement disponible en stock et par conséquent ce qui doit être produit

lisible et simple. Ce n’est pas seulement payer un peu d’impôts, mais c’est aussi éviter les risques du contentieux, les amendes, les majorations. Il faut chercher des compromis entre la gestion fiscale et les autres disciplines au sein de l’entreprise.  4  Chercher un taux effectif d’imposition faible ne doit pas confronter:   La conformité des dispositions légales. Les opportunités l’entreprise. de croissance de   La portée des choix fiscaux. Le financement des besoins

conditionnent le bon fonctionnement de l’entreprise et les performances réalisées. Décider c’est choisir, résoudre un problème, trancher. Dans une entreprise c’est transformer l’information en action et/ou se peut être le fait de saisir une opportunité avec les risques que cela comporte. 2. Les différents niveaux de décisions : La stratégie consiste à déterminer les buts et les objectifs à long terme, les moyens d’action à mettre en œuvre et à prévoir les ressources nécessaires : * Décisions

apparaissent le plus souvent sous forme de stocks ou de flux. Les flux liés aux investissements de portefeuille sont devenus plus importants que l’économie réelle : en effet, ils dépassent en valeur, les flux d’IDE à partir de 2005. La planète financière renvoie à l’autonomisation et à l’amplification de ces flux de portefeuille. Les stocks et flux d’investissements de portefeuille sont divisés en différents segments répondant à des logiques différentes. Il y a des stocks et des flux liés au marché des actions

......................................7 2.2.3. Distribution.......................................................................................................7 3. Risques........................................................................................................................................8 3.1. 4. Risques pays, politique et environnement des affaires.................................................8 Bilan..................................................................

son bénéfice. Limites * Parfois, à cause d’une forte concurrence l’entreprise peut se retrouver à être obligé de vendre les produits au même prix que celui des concurrents. * Si la stratégie n’est pas clairement définie, cette stratégie risque de passer inaperçu aux yeux des consommateurs qui refuseront un produit dont le prix ne leur paraîtra pas justifié. * L’avantage concurrentiel peut être de courte durée si la caractéristique différenciée est facilement imitable par les concurrents

Une bonne idée d’affaire est la réponse que donne une entreprise, pour résoudre un problème identifié ou pour satisfaire des besoins émanant de l’environnement. Il ne suffit pas d’avoir une idée: elle doit avoir un potentiel de transformation en opportunité (produit/service vendable à un prix acceptable par les clients et rentable pour l’entreprise). Les composantes d’une idée : - Quels services ou biens, très précisément, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ? - Quel produit ou quel service serait