Strategie Bongrain Sa

(ce peut être le cas notamment de certains titres peu liquides ou non cotés). Correspondent à une volonté de l’entreprise d’effectuer des placements à long terme dans des portefeuilles de titres sans pour autant intervenir dans la gestion ou la stratégie des entreprises émettrices de ces titres. Créances rattachées à des participations Titres immobilisés Titres immobilisés portefeuille de l’activité de Les immobilisations financières sont comptabilisées à leur coût d’acquisition HT. Les rémunérations

CYCLE COMPRENDRE LES AGRICULTURES DU MONDE D ’ A P R È S L E S C A F É S - D É B AT S À M A R C I A C QUELLE STRATÉGIE POUR LES PRODUITS DE TERROIR DANS UN CONTEXTE DE GLOBALISATION DES MARCHES ? SÉANCE DU 06 MAI 2004 Avec Jean-Louis Rastoin, agronome et économiste ÉDITÉ PAR LA MISSION AGROBIOSCIENCES, D’APRÈS LES CAFÉS-DÉBATS ORGANISÉS À MARCIAC (GERS) AVEC LA COMMUNAUTÉ DE COMMUNES BASTIDES ET VALLONS DU GERS. VOUS POUVEZ RETROUVER LES AUTRES CAFÉS-DÉBATS SUR LE SITE INTERNET. www

Réquillart (*) Le développement des marques de distributeurs (MDD) constitue assurément une des stratégies de la grande distribution qui au cours des dernières décennies a modifié en profondeur non seulement les rapports entre producteurs et distributeurs mais aussi l’offre de produits pour les consommateurs. Le but de cet article est de faire le point sur les impacts économiques de cette stratégie tant du point de vue des distributeurs que du point de vue des producteurs et des consommateurs. La

entrepreneurs permet de réfléchir aux constituants de la réussite, ce que l’on appelle la stratégie d’entreprise, aux business models, c’est-à-dire au modèle d’organisation de la firme. Qu’est-ce qui fat qu’une entreprise a une trésorerie renouvelée, une capacité d’autofinancement (cash flow ability) pour renouveler son équipement, son innovation, etc ? Le reengenering, c’est la remise en cause constante de la stratégie d’entreprise (A. Chandler JR, 1970’s, Strategy and structure). En 1963, SEB (société

la forte volatilité de ces flux cette dernière décennie reflète le rôle essentiel joué par le programme de privatisation et l'absence d'une stratégie proactive de promotion des investissements. En s'appuyant sur les progrès réalisés, le Maroc devrait diversifier les flux d'investissements, diminuer leur volatilité et assurer leur pérennisation. La stratégie de promotion et de ciblage des IDE doit être renforcée dans certains secteurs identifiés dans le programme de développement appelé «Plan Émergence

politiques budgétaires de plus en plus tournées vers la gestion de la pénurie de ressources financières et le comblement des déficits • Des flux financiers qui « s’intéressent » de moins en moins aux stratégies et projets « métier », à cycle long et à stratégie « long termiste » • Une orientation des stratégies toujours fortement axée sur la création de valeur pour les actionnaires et les analystes « marché » • Un jeu de fusions/acquisitions pour s’assurer le contrôle de segments de marché et rationaliser/optimiser

implique la création et l’implantation de coopératives laitières dans la différente région de Maroc, dont la Wilaya d’ Oujda. Ma réflexion dans le domaine laitier s’articule principalement sur la politique de l’Etat marocain avec la nouvelle stratégie d’encadrement 1991, 2000, 2004,… qui tend à soutenir les agriculteurs, et les éleveurs du cheptel bovin partout dans le royaume. Un partenariat avec la Hollande pour l’importation de vaches laitières se poursuit aujourd’hui. (L’opinion du …∕2010)

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos I. Introduction 1 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2 2 3 6 6

mais aussi le suivi régulier de la valeur des marques ou du capital de marque, sont devenus une préoccupation majeure dans beaucoup d’entreprises. C’est dans ce contexte ou va s’inscrire notre problématique : - Quelle est la meilleure stratégie de marque pour couvrir un marché ? - Comment peut-elle gérer un portefeuille de marques si diversifié et si mitigé ? - Comment peut-elle satisfaire les besoins d’une clientèle si hétérogène, si large et si dispersée territorialement ? - Comment

(moyenne UE : 54%) Bouquet énergétique (part dans la consommation nationale) : Charbon : 40% Pétrole brut : 20% Gaz : 18% Nucléaire : 16% Energies renouvelables : 6 % La République tchèque a publié en décembre 2013 une nouvelle version de sa stratégie énergétique, fixant des objectifs à l’horizon 2040, elle rappelle la nécessité d’exploiter en priorité les ressources naturelles domestiques (80 % de l’électricité) ainsi que celle de maintenir un excédent de 10 à 15 % de la puissance disponible