Strategie De Fidelisation Decathlon

du service car « la production et la consommation apparaissent simultanément dans les services » - Kotler. Le problème qu’apportent l’intangibilité et l’immatérialité des services est l’augmentation du risque perçu par le consommateur. Toute la stratégie du marketing des services va être d’apporter des critères de qualités spécifiques afin de, notamment, soigner la partie tangible du service et de rassurer le client dans son utilisation de l’environnement du service et du service-même : Consensus

Comment concilier la promotion et la fidélisation ? Patricia SERGENT Promotion 2000 Table des matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le concept

concilier la promotion et la fidélisation ? Patricia SERGENT Promotion 2000 Table des matières Thème et contexte Concurrence exarcébée, mondialisation, banalisation des produits, volatilité des clients poussent aujourd’hui le commerce à placer le consommateur au cœur des stratégies marketing et commerciales. Mais, les coûts d’acquisition d’un prospect sont de plus en plus élevés. D’où l’importance d’une stratégie de fidélisation, non seulement pour ne pas avoir

COMMENT CONCILIER LA PROMOTION ET LA FIDELISATION Présenté par : Kaled Ahmed Table des matières Table des matières 2 Thème et contexte 4 1. Pourquoi la fidélisation est un enjeu stratégique aujourd’hui 5 1.1 La notion de fidélisation 5 1.1.1 Fidélité à la marque 5 1.1.2 Fidélisation 6 1.2 Le contexte actuel 7 1.2.1 Un consommateur zappeur 7 1.2.2 Du marketing de masse au marketing « one to one » 8 1.3 La fidélisation : un enjeu stratégique 9 1.3.1 Le

nouveaux territoires de consommation, couvrant des univers complets ou au contraire jouant la carte de la spécialisation ; la thématique du client a fait son entrée en force dans les magasins, se traduisant – outre la prolifération des programmes de fidélisation – par une attention accrue portée à l’aménagement des magasins et un enrichissement du contenu en services de la prestation commerciale ; les distributeurs ont progressivement découvert les notions de segmentation et de différenciation et ont commencé

moment) et ceci avant ses concurrents ! DECATHLON a marqué les esprits avec sa tente Quechua qui s’ouvre en 2 secondes. Cette enseigne en développant un produit très innovant répondant parfaitement aux attentes de ses consommateurs : rapidité et simplicité dans le montage d’une tente a ainsi gagné en notoriété, en chiffre d’affaires et a devancé très largement ses concurrents sur ce marché. Le Marketing Direct grâce au dialogue qu’il a instauré entre DECATHLON et ses clients et à leur identification

parfois des difficultés pour des gammes jusqu’alors largement dominées par les marques de fabricants comme le montre l’exemple de Décathlon contraint de réintroduire les marques incontournables après avoir tenté une politique radicale de marques de distributeur. 7 • Prix ou différenciation ? A la suite de Michael Porter nombre d’auteurs ont opposé les stratégies de positionnement axées sur le prix à celles centrées sur la différenciation, une solution mixte débouchant sur l’enlisement et le

MARKETING STRATEGIQUE LES STRATEGIES EN FONCTION DE L ’ETAT DU SECTEUR J.lou POIGNOT SECTEUR EN CROISSANCE • Incertitude technologique • Incertitude stratégique • Coûts initiaux élevés • Stés embryonnaires fragiles • Clients en 1er achat • Horizon temporel court SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE (1) • Approvisionnement en Mat. 1ères • Augmentation coût des Mat. 1ères • Absence d'infrastructure • Absence de normalisation SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE

manager pour motiver son équipe. Il représente la marque auprès des clients et doit par conséquent s’investir dans la vie de son point de vente. Il a la responsabilité de la partie gestion du point de vente et c’est sur lui que repose la stratégie locale du magasin. En clair, le responsable de magasin est un entrepreneur commerçant : - il est responsable de la satisfaction des clients ; - il anime et fait grandir ses collaborateurs ; - il est garant du développement de son magasin

concevoir leur propre vêtement. Pour cela un diagnostic interne et externe, ainsi qu’un tableau SWOT sont nécessaire. De plus Kiabi devra redéfinir son positionnement et établir une nouvelle stratégie de segmentation. Enfin la mise en place d’un nouveau Marketing-mix tout en définissant la stratégie de prix, de distribution et de communication devront être indispensable. I- Le diagnostic interne Le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses d’une entreprise