Strategique Soprema

d'une entreprise ou d'une organisation, qu'on nomme en français cadre, direction, dirigeants. Problématique : Que peut-on dire du management aujourd’hui ? PLAN Partie 1 : Le management transversal Partie 2 : Le management stratégique et opérationnel LE MANAGEMENT TRANSVERSAL DOCUMENT 1 Parallèlement aux structures hiérarchiques traditionnelles se développent de nouveaux modes de management hors hiérarchie tels que : conduite de projet, animation de réseau, pilotage

B : composantes Les lois et décrets La jurisprudence Les projets et propositions de lois La fiscalité 5 : la veille sociétal A : présentation B : composantes L’évolution des valeurs et mentalités Les mouvements sociaux 6 : la veille stratégique ___________________________

primordiale pour la survie des organisations. L’expression alignement stratégique du système d’information signifie que le système d’information correspond à la stratégie de l’entreprise et qu’il fournit aux personnes de l’entreprise les outils permettant de supporter la prise de décision. L’alignement stratégique est devenu une préoccupation de premier ordre des décideurs d’entreprise. L’enjeu fondamental de l’alignement stratégique est de faire du système d’information un atout au service de la stratégie

les choix stratégiques d’Alapage. Concernant les choix opérationnels, Alapage a également mis au point unservice client de qualité optimale pour garantir la fidélisation de ces derniers, la transparence sur les achats en ligne et les transports, et répondre aux questions des internautes, pour que le siteait une efficacité au niveau de la variété de choix de produit, de la qualité du service et de l’accompagnement lors des achats en ligne. 3) la complémentarité du management stratégique et dumanagement

3IE-EPITA. T ABLE DES M ATIÈR ES I. LES CONCEPTS D’ INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET DE VEILLE 1 II. LA VEILLE 4 II.1. Bref historiq ue 4 II.2. Les enjeux de la veille 5 II.3. Typologie des différentes veille 6 III. II.3.1 La Veille Stratégique 6 II.3.2 II.3.3 La Veille Technologique La veille concurrentielle 6 9 II.3.4 II.3.5 La Veille Commerciale La veille brevet (ou propriété industrielle) 10 10 II.3.6 II.3.7 La Veille Produit La Veille Sociétale 11 11 LA VEILLE : UN PROCESSUS

Marketing Stratégique Principes de marketing, Kotler, 10 eme Edition, Pearson. Contexte et fondements du Marketing I- Contexte des marchés (o /d) TIC et libéralisation des marchés développe l’intensification des échanges. Il a eu de grosses marques qui ont eu des stratégies d’internationalisation et de globalisation (coca). Les marques sont sensibles à cela et elles doivent s’adapter (adapter l’offre) comme mc do. (Prix, taille des menus) Le marché est de plus en plus concurrentiel et

dynamique de la planification stratégique qui couvre, sous la conduite éclairée de Sa Majesté le Roi Mohammed VI, l’ensemble des secteurs de l’économie marocaine a gagné également le secteur halieutique national. En effet, le secteur de la pêche au Maroc vient d’être doté d’une nouvelle stratégie de développement à l'horizon 2020 baptisée « Halieutis». Halieutis est une stratégie intégrée, ambitieuse et globale. Elaborée conformément aux orientations stratégiques de Sa Majesté le Roi Mohammed

Thème 3 : Le management stratégique : Le choix des objectifs et le contrôle stratégique Chapitre 2 : Sur quoi portent les décisions, comment sont-elles prises? Dossier Élève SUR QUOI PORTENT LES DECISIONS ? COMMENT SONT-ELLES PRISES ? Pré-requis Temps - AUCUN 5 HEURES Objectifs     Identifier les objectifs et les décisions stratégiques Repérer les facteurs environnementaux influençant la stratégie (micro et macro environnement) Mettre en relation les choix stratégiques, les finalités, l’environnement

deux camps utilisent leurs chasseurs pour détruire les bombardiers adverses et pour escorter les leurs. À la fin de la guerre, l'impact des missions aériennes sur la guerre au sol fut rétrospectivement principalement tactique, le bombardement stratégique restait en effet très rudimentaire. Cela était dû principalement au manque d'expérience et de recul sur une technologie qui n'avait pas 20 ans. Les progrès de l'artillerie qui fut l'arme reine de cette guerre était liés au développement de l'aviation

Communication soumise à l’Académie de l’entrepreneuriat 2007 Sherbrooke, 4-5 octobre 2007 STRATÉGIES DES PME ET PRATIQUES D’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET DE VEILLE STRATÉGIQUE Sophie Larivet Enseignant-Chercheur CIRCEE (ESCE) & CEREGE (U. de Poitiers) Pôle Universitaire Léonard de Vinci 92916 Paris La Défense Cedex France Tel : 33.1.41.16.74.53 sophie.larivet@devinci.fr François Brouard Professeur Sprott School of Business Carleton University 1125 Colonel By Drive Ottawa (Ontario) Canada K1S