Stratégie Castorama

stratégique Adapter les stratégies en continu Nouer des alliances stratégiques PARTIE II. PROMOUVOIR UNE OFFRE STRATÉGIQUE DE SERVICES 1. 2. 3. 4. Dépasser les fonctions traditionnelles Représenter une force de proposition Représenter une force de négociation Représenter une force d'assistance PARTIE III. PROMOUVOIR UN PARTENARIAT STRATÉGIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES: Un champ d'action privilégié 1. 2. 3. 4. 5. Intégrer la formation dans la stratégie de l'entreprise Investir

veille à mettre en place, il s’agit de collecter, d’analyser et de diffuser de l’information qui répond aux besoins des destinataires de la veille et qui concerne les secteurs prioritaires définis par l’organisation (ces secteurs dépendent de la stratégie de l’organisation) Ces différentes veilles sont toutes liées, mais elles exigent l’identification et la surveillance de sources différentes ainsi que l’analyse et l’expertise de personnes et de compétences différentes 2. Notion de veille stratégique :

2. QUELLES SONT LES EXIGENCES, EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES, D’UNE STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION QUI MISE SUR L’INNOVATION ? NOMMEZ-EN QUELQUES-UNES. Favoriser l’embauche et le développement d’individus qui font preuve de créativité, d’ouverture d’esprit et d’aisance avec l’ambiguïté tout en conservant un horizon à long terme. 3. QUELLES SONT LES EXIGENCES, EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES, D’UNE STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION QUI MISE SUR LA QUALITÉ ? NOMMEZ-EN QUELQUES-UNES. Favoriser

son concurrent naturel Rageots ( même positionnement concurrentiel : stratégie de « différenciation haut de gamme ») * Deux groupes stratégiques * Gettes et Rageots : petite entreprises de culture artisanale traditionnelle relativement spécialisée avec une stratégie de différenciation * Aubier et Seta : grandes entreprises diversifiées fabriquant des produits de moyenne gamme en grandes quantités avec une stratégie de dominations par les coûts.

documentaire met en avant l’évolution de la fonction d’achat. En effet il est loin le temps ou les acheteurs devait se contenter de négocier le prix et de parler de quelque détaille technique. Aujourd’hui les acheteurs sont directement impliqué dans la stratégie de l’entreprise, il définisse les besoins prospecte font de la veille rédige les contrats. Leurs missions et leurs compétences sont donc en évolution. Nous aborderons également le rôle de la fonction achat et ses facteurs clé de succès. A partir

FINALITÉ DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE La stratégie  améliorer la création de valeur Finalité Définitions préalables Segmentation stratégique guidée par une seule préoccupation: trouver découpage des activités de l’entreprise qui rend le mieux compte de la diversité et des spécificités des formules de création de valeur Niveaux Méthode analytique 2 objectifs: 1. Trouver les différentes unités stratégiques composant l’entreprise  établir une stratégie d’affaires adaptée à des sources spécifiques

Les ouvrages les plus récent traite ce sujet de processus de management généralement ramené a 4 phases : que sont planifier, organiser, diriger, et contrôler. La composante planification englobe la définition des objectifs, l’élaboration d’une stratégie globale pour les atteindre et la mise en place d’un ensemble de plans d’intégration ou de coordination des activités. C’est en fait en identifiant les objectifs que les actions restent centrées et que les membres de l organisation ne s’écartent pas

Dimension logistique : Nous avons élaboré une stratégie pour une meilleure maîtrise de la chaîne logistique. En effet, nous devons couvrir les différents risques liés à la dimension logistique selon les 4 axes suivants : * Livraison * Délais * Retours éventuels * Récupération et recyclage. Pour se faire, notre stratégie sera entre autre de gérer au mieux les différents échanges avec les interlocuteurs internes et externes impliqués (transports, prestataires, activités et

facteur technologique 45 Les modèles d’analyse des entreprises 46 a. Le cycle de vie des produits 46 xi. Sortir du cycle de vie du produit (texte 5, Y. Moon) 46 i. Les stratégies de positionnement 47 Renverser le positionnement 47 Détruire le positionnement 48 Positionnement rusé 49 Quelle stratégie pour quoi ? 50 ii. Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des

des concurrents. Et cela nécessitait une parfaite connaissance du secteur géographique/marché, des fournisseurs, des vins. Là aussi on a de très bons œnologuescapables de voir loin. Finalement on peut penser que l’entreprise a adopté une bonne stratégie et qu’elle possède une bonne capacité d’agir. Mais comment se fait-il qu’il ait fallu presque 10 ans pour enfin voir cette entreprise se développer ? Il y a donc des limites à observer : D’un point de vue stratégique et opérationnel la nuance