Stratégie Facteurs Clés De Succès

structure de l’entreprise: 3 V. Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» : 3 B. Le diagnostic externe : 3 I. Macro-environnement : 3 II. Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER : 3 III. Profil concurrentiel : 3 C. La préconisation : 3 I. Matrice de croissance : 3 II. Stratégies génériques : 3 III. Plan de développement : 3 Conclusion Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL DE L’ENTREPRISE. FICHE PARTIELS. Séance 1. Stratégie : allocation de ressources qui engage l’organisation dans le LT en configurant son périmètre d’activité afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur. Les décisions stratégiques :  Caractéristiques : Pas unique : il y en a autant que de bons dirigeants Découle toujours d’une VISION Orientation de LT (orientée vers une situation future, donc par nature incertaine…) Concerne le périmètre

échéant renouveler un besoin et adapter de manière continue l’appareil productif commercial aux besoins détectés. 1- DÉFINITIONS :  Stratégie : « la stratégie désigne un choix de critères qui vise à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et la structure de l'entreprise ». 1- DÉFINITIONS :  Stratégie marketing: « L'approche que l'entité concernée met en place pour atteindre ses objectifs, à partir de décisions prises sur les cibles, le positionnement

qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Ces activités contribuent donc à créer de la valeur manière suffisamment similaire pour définir une stratégie spécifique cohérente : engagement, cible, avantages concurrentiels, technologies, position dans la filière verticale, mode de développement et alliances, connexions avec d’autres activités.par définition, les facteurs clés de succès dans un DAS sont différents des facteurs clés dans un autre

connu de nombreux changements depuis la décennie 90 et l’apparition de nouveaux concurrents non français (qui représentaient alors le « must have »), Armani, Gucci ou encore Calvin Klein en sont des exemples. Ceci nous a incité à étudier la stratégie de Louis Vuitton Malletier qui malgré ces nouveaux concurrents est toujours une valeur sûre de la maroquinerie de luxe. En effet, c’est une marque qui impose le respect par sa longévité, son appartenance à un groupe tel LVMH (tout en ayant une identité

10 2.1 Les facteurs clés de succès 10 2.2 La chaîne de valeur de l’entreprise 11 2.2.1 Analyse de la prestation fournie par la société 11 2.2.2 Le système d’offre de Tricotage des Vosges 12 2.3 Analyse des ressources et des compétences 13 2.3.1 L’inventaire des ressources et compétences de Tricotage des Vosges 13 2.3.2 Évaluation de ces ressources et compétences 13 2.4 Conclusion sur l’analyse des ressources et compétences 15 3 Stratégie de la société Tricotage

avec des DAS particuliers et diversifié. 2. Segmentation * Etudier les couples Produit/ Marché * Identifier les facteurs clés de succès + caractéristiques (CA/ Croissance / MBr) * Regroupement et similarités des Facteurs clés de succès Les DAS de Merviel -Les couples Produits/ Marché | CA | Croissance | Marge Brut | Facteurs Clés de succès | -Velours ClassiqueConfectionDAS 1.1 | 1M € | -30 % | 18 % | -Technologie-Coûts faibles-Integration verticale-Taille | Toile

A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des

sur la clarté de la formulation stratégique. Cette dernière suppose la définition précise d’un business model avec une sélection d’orientations (ou encore, facteurs clés de succès) sur lesquelles l’entreprise va bâtir ses plans d’action opérationnels1. Le manque de sélection et de cohérence dans la définition des facteurs clés de succès est malheureusement le lot de certaines entreprises : choisir, c’est renoncer ! Par exemple, une entreprise ne peut pas simultanément chercher à réduire massivement

__________________________________________________________ Partie III : La stratégie des entreprises Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique MOTS CLES - Autofinancement - Bilan Social - Compétitivité - Chandler - Cession d’actifs - Crédit Bail - Diagnostic interne/externe - Equilibre financier - Externalités - Flexibilité - Innovation - Modèle de Porter - Modèle Ressources-Compétences - Modèle SWOT - Plus-value - Paradoxe d’Icare - Productivité - Qualité - Rentabilité - Segmenter - Sous-traitance - Stratégie sociale 1 Introduction Les