Stratégie Financière Accor

LES CHOIX STRATEGIQUES STRATEGIE INTRA SECTEUR A. LA DOMINATION GLOBALE PAR LES COÛTS. 1- Coût et compétitivité de l’entreprise. a/ Principe : Le principe de la domination globale par les coûts consiste à arriver à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents A vendre moins cher ou obtenir des marges confortables, + confortables ou encore de combiner les deux. Il faut aussi maitriser les charges de structure. Pour une structure donnée les coûts sont sensibles aux variations

...................................................................................................... 30 2.2 L’hôtellerie d’affaires en France : constat ........................................................................... 32 2.3 Les stratégies des hôteliers face à cette clientèle ................................................................. 33 Conclusion de la deuxième partie ......................................................................................... 43 Partie 3 : Étude

Humaine Introduction : Le Maroc a connu ces dernières années une accélération économique, politique et sociale. La Caisse de Dépôt et de Gestion a participé massivement dans ce développement, elle a pu intervenir grâce à ces ressources financières et humaines. Cette évolution récente de l’économie marocaine vers plus de libéralisation n’a pas fondamentalement changé la nature de la mission de La Caisse de Dépôt et de Gestion, mais l’a incité à adapter ses structures et son mode de gestion

innovations (création des « Club Med villas »). En 2008, le Club Med réalisait un chiffre d’affaires de 1.494 milliard d’euros, ce qui représente une augmentation de 6% par rapport à l’année précédente. Même lors de la traversée de la crise financière, le Club Med n’a pas fléchi et ceci peut s’expliquer par son repositionnement stratégique sur un segment de population non affecté (ou affecté à moindre échelle) par ces périodes économiques pourtant peu favorable au secteur du Tourisme. Le

4- Création de valeur et mesure de performance de la gestion 1- le residual income (profit économique) de Marshall 2- la Strategic Value Added (S.V.A) de Rappaport 3- l’Economic Value Added (E.V.A) et la Market Value Added (M.V.A) 2 STRATEGIE FINANCIERE PARTIE I – RENTABILITE, RISQUE ET EVALUATION D’UN ACTIF FINANCIER 1-1- analyse du comportement boursier d’un titre 1-2- appréciation du rendement minimum requis sur un actif financier 1-3- principes d’évaluation d’un actif financier

faite, son utilité.Ex: Procter (innovation au service de la ménagère) Europe Assistance (l'assistance permanente à la personne) => dépannage, aide scolaire... IBM (offrir une solution à toute les entreprises) => software, progiciel... Accor (offrir nuité à tout le monde) => du Formule 1 au Sofitel Canal + ( l'impertinence et le sport) Cetelem (proposer des solutions de financement raisonnable) TF1 (l'entertainment pour toutes les couches de la population) A partir de la mission

développement durable : premier grand baromètre international Accor, premier opérateur hôtelier mondial, leader en Europe est présent dans 90 pays avec 4200 hôtels et plus de 500  000 chambres. Fort d’un large portefeuille de marques, avec Sofitel, Pullman, MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, ibis, all seasons, Etap Hotel, Formule 1, hotelF1 et Motel 6, ainsi que ses activités associées Thalassa  sea & spa et Lenôtre, Accor propose une offre étendue, allant du luxe à l’économique.

Les centres de thalasso en France sont dominés par 4 grands : ACCOR, THALAZUR,THALACAP et Phelippeau . Accor : Premier operateur hôtelier mondial, leader en Europe Accor est présent dans 90 pays avec plus de 145000 collaborateurs, et une expertise depuis 45 ans. Avec 41OO hôtels propose des formules de séjour adaptés aux besoins de chacun de leurs clients d’affaires et de loisirs dans plus de 15 destinations dans 3 pays. ACCOR a une marque hôtelière nommé «  Thalassa sea et spa » intégrant

MARKETING STRATEGIQUE LES STRATEGIES EN FONCTION DE L ’ETAT DU SECTEUR J.lou POIGNOT SECTEUR EN CROISSANCE • Incertitude technologique • Incertitude stratégique • Coûts initiaux élevés • Stés embryonnaires fragiles • Clients en 1er achat • Horizon temporel court SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE (1) • Approvisionnement en Mat. 1ères • Augmentation coût des Mat. 1ères • Absence d'infrastructure • Absence de normalisation SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE

Jacques Maillot. Devenu voyagiste (tour operator en anglais), il a étoffé son portefeuille-clients de 150 personnes à 2,6 millions. Pour comprendre cette remarquable performance, il faut analyser l’axe de développement choisi par le groupe et la stratégie globale adoptée. Nouvelles Frontières, dont la compétence distinctive ou le métier est d’organiser et de vendre des voyages, a su développer des domaines d’activités stratégiques qui s’organisent autour de cinq situations : Les points de vente des