Stratégies Décathlon

A- L’affirmation d’objectifs communs Toute stratégie, décision ou action dans le domaine de l’eau doit nécessairement s’inscrire dans le cadre des acquis du droit international de l’environnement tels que développés depuis Rio en 1992. Le développement durable et les principes qui en résultent constituent bien le cadre théorique de référence. Ce cadre doit prendre en considération les spécificités mêmes des ressources et milieux aquatiques en traitant notamment des questions aussi centrales

des comportements de l’hommei. Le contrôle est une question centrale pour les réseaux commerciaux ; la dispersion géographique des points de vente implique des délégations de responsabilités importantes. Malgré cette contrainte structurelle, la stratégie doit être déclinée dans l’ensemble de l’organisation sans pour autant brider les initiatives (22). En effet, les équipes commerciales occupent une place centrale dans l’adaptation aux attentes du client (15). Une problématique aussi complexe peut

sur une matrice 12 Section II. La formulation de la stratégie 12 Chapitre II : La matrice MC Kimsey 13 Section I. Positionnement des DAS 13 Section II. Formulation de stratégie 14 Chapitre III : La matrice ADL 14 Section I. Positionnement des DAS 14 Section II. Formulation de la stratégie 15 Chapitre IV : Les stratégies concurrentielles 16 Section I. Domination par les coûts 16 Section II. La différentiation 17 Section III. La stratégie de concentration 18 Section IV. Le dégagement 18

|fondementS strtégiques des pme | |Stratégies génériques | |[Tapez le sous-titre du document] | |

Les modèles d’analyse stratégique. Introduction              Confrontées à la nécessité de définir une stratégie, les entreprises peuvent s’appuyer sur différents modèles d’analyse qui ont  pour vocation d’aider à la prise de décision. Sans vouloir faire preuve d’exhaustivité, nous présenterons ici les modèles de base qui ont contribué à poser le cadre de l’analyse stratégique.   I Le premier modèle du Boston Consulting Group              La matrice dite du BCG 1 a été développée dans les

MANAGERIAL 20 1.1 Fiche d'identité de S.A. VABI1 20 1.2 Son implantation géographique et/ou son aired'attraction 20 1.3 Notre offre produits 20 1.4 Typologie des clients 20 1.5 Concurrents directs et indirects 20 1.6 Stratégie de développement de S.A VABI 1 21 II. LE SYSTEME D'INFORMATION MERCATIQUE DE S.A VABI 1 21 2.1 Cartographie des sources d'informations commerciales et mercatiques 21 2.2 Technologies de partage des informations et de communication dans

..................................................................................................13 Exploitation de l’infrastructure existante ..........................................................................13 Partie intégrante de la stratégie de business intelligence (BI) de l’entreprise ..............15 Conclusion ...................................................................................17 A Propos de Business Objects...................................................18 Annexe

implicitement sur l’hypothèse que l’entreprise cherche plus à « réagir » face aux évolutions de son environnement qu’à les anticiper, voire les provoquer. Cela renvoie à un débat que nous évoquerons plus loin et qui est fondamental pour comprendre la stratégie : les entreprises sont-elles dépendantes de leur environnement ou possèdent-elles, vis-à-vis de ce dernier, une relative autonomie de décision ? On se doute bien qu’un quasi-monopole sera plutôt dans la seconde situation, une petite entreprise sous-traitante

entreprise Analyse Prévoir Les évolutions Les attentes Les marchés porteur Diagnostic Décider Agir Contrôler Mesure de satisfaction Réalisation des objectifs Les segments Produit Les cibles Prix Les positions Distribution L'offre Stratégie Plan marketing Réagir : adapter modifier Définition : l'ensemble des actions ayant pour but l'analyse du marché, présent ou potentiel, d'un bien ou d'un service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la demande, de la stimuler

l'avance aux syndicats tout projet d'externalisation d'une activité. Décision stratégique – l'employeur (qu'il s'agisse d'un pouvoir public, d'une entreprise de service public ou d'une firme privée) doit justifier l'externalisation dans le cadre de sa stratégie générale et pas comme une simple mesure de réduction des coûts à court terme. Pas de licenciements – l'employeur doit donner la garantie qu'il n'y aura pas de licenciements, et accepter une réelle consultation quant aux possibilités de redéploiement