Stratégies Managériales

démographiques, économiques, environnementales. - Nécessité d’un système démocratique/responsable/équitable/social/respectueux de la terre. 3 piliers : Eco/Soc/Environnement = Viable/Vivable/Equitable = Durable Grandes dates : - 80’ l’UNIC publie Stratégie mondiale de la conservation, apparaît la 1ère fois la notion de DD. - 87’ Rapport de Mme Brundtland Notre avenir à tous. - 92’ Sommet de la Terre à Rio, rédaction de l’Agenda21. - 97’ Conférence de Kyoto sur les changements climatiques. - 99’

terme, elle choisit d’établir un programme de recrutement (participation aux salons, ect…). L’image institutionnelle est un ens d’attributs a propos d’une entreprise particulière, ces att sont en lien avec Ces images peuvent émaner d’une volonté managériale : assurer la légitimité de l’entreprise Elles peuvent aussi être le résultat de tt les traits éco, pltque et sociaux. Tout cela peut susciter l’empathie ou l’antipathie. L’entreprise a tout intérêt a créer une image attractive. Il est donc indéniable

En 2010, la cooperl devient actionnaire à 50%. Mots clefs : stratégie industrielle, proposition d’innovation produit, renforcement des ventes à l’échelle européenne, projet montée en gamme à l’export, extension des 7 lignes de tranchages, marché belge du snacking avec nouvel atelier de découpe, certification IFS des usines. 1) Montrez que l’entreprise CHARCUPAC est à la fois dans une logique entrepreneuriale et logique managériale. Avant de répondre trop rapidement à la question, j’identifie les

Environnement externe Good corp. governance Stratégie Vision Valeurs Acteurs financiers Loi & réglementations Organisation Structures Personnes Evolution des pratiques métier Processus Solutions et outils Clients & concurrence Technologie Marché du travail Ressources & Compétences Gestion des Ressources Humaines - sergecasasus@orange.fr 14 Principaux facteurs de contingence impactant la fonction RH Externes Economie GRH Stratégie Internes • Conjoncture • Concurrence

l’étude et la mise en place d’une politique de stratégie et développement RH compatible avec les intérêts de tous les partenaires4. Cette nécessité de ré inventer la façon de travailler à partir de l'idée de privilégier une approche stratégique5, impose l’identification et le développement des processus RH massivement reconnus comme créateurs de valeur que sont la gestion des compétences clés, le développement stratégique des RH, des capacités managériales et de leadership, le management de la connaissance

I. Stratégie de fidélisation des clients : Au premier rang des préoccupations des entreprises 1. Le principe de fidélité « La fidélité caractérise une relation du consommateur à un produit, un service, une marque ou une enseigne et se traduit à la fois par un comportement répétitif (Brown, 1952) et par une attitude positive à l'égard de l'objet considéré (Dick et Basu, 1994 ; Bladinger et Rubinson, 1996)». C'est la composante psychologique affective ou autrement dit l’attachement qui permet

TRAME ORALE EXPOSE FORMATION DIAPO 1 : Le thème de cet exposé est : La formation au service de la stratégie de l’entreprise Nous avons choisi de vous présenter ce thème car nous avons remarqué que, dans notre société actuelle, la « formation professionnelle tout au long de la vie » est organisée sur le principe que chacun suit au cours de sa jeunesse une formation initiale et qu’ensuite, ceux qui s’engagent dans la vie active bénéficient de la formation professionnelle continue. 40 ans après la

Thème 1 : entreprendre et diriger. Chapitre 1 : Entreprendre et gérer I. La logique entrepreneuriale a. Selon la taille de l’entreprise b. La démarche caractéristique de la logique entrepreneuriale II. La logique managériale a. Selon la taille de l’entreprise b. La typologie des managers (d’après Floyd et Lane, 2000) c. La compétence des managers (selon Katz, 1974) Chapitre 2 : finaliser, mobiliser, évaluer I. Les finalités de l’entreprise

peut considérer, à la lecture du parcours des deux créateurs (Michel & Augustin™) qu’il y a une vraie prise de risque. Ils renoncent à des emplois salariés dans de grandes enterprise (Michel était consultant en stratégie dans l’industriel agroalimentaire, et Augustin était analyste en stratégie au Club Méditerranée, puis chef de produit chez Air France). Ils changent complètement d’orientation professionnelle pour s’investir dans la fabrication de gâteaux. INNOVATION : Si le produit en lui-même n’est

dans la TPM et le Management Opérationnel. Quel que soit leur nom, ce sont des outils générateurs de plans d’actions ». b) Facteurs organisationnels : Les répondants justifient l’adoption d’un instrument de management par l’existence de lacunes managériales ou par la nécessité d’améliorer ou de modifier l’organisation de l’entreprise : « nos managers ont plutôt une formation technique et ils éprouvent des difficultés à encadrer leur équipe », « si on met en place ces outils, c’est que nous, managers