Stratégies Managériales

fonctionner.   -         Le Management  Ce mot vient du vieux français manège qui signifie faire tourner (l’art de conduire une organisation vers ses buts). Elle se compose de :          ~La finalisation (fixer des buts et des objectifs) : stratégie à court terme au niveau de l’entreprise et des individus (qualitatif/quantitatif).          ~L’organisation (coordonner le travail, structurer les activités)          ~Animation et motivation des équipes          ~Contrôle de l’efficacité des

fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique, finance, organisation par la gestion de la qualité, lemanagement du système d'information et celui de la gestion des ressources humaines). Histoire du management[modifier] Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la formalisation du « management » est relativement récente. Les précurseurs[modifier] Fin du XIXe siècle et début du XXe siècle, Plusieurs précurseurs méritent d'être signalés : Henri Fayol[modifier]

stratégique et systèmes d’information) Jean-Alain HERAUD 2005-2006 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION La notion de management stratégique : politique générale de l’entreprise ; jeu stratégique. Management comme art de gérer une maison, stratégie comme art militaire. La relation entre stratégie et structure de l’organisation. 1. Le concept de système Définition de Jay W. FORRESTER (Principles of systems, 1968) : Groupement d’éléments qui opèrent ensemble dans un but commun 2. Le concept de structure La structure

recherche. Une troisième partie présente les résultats de la recherche puis, en quatrième partie une analyse et une discussion. Revue de littérature Le DRH stratège : le modèle vertueux Où en sont la GRH et les DRH dans leur réelle contribution à la stratégie et à la performance de l’entreprise ? Le DRH du début du 21ème siècle a-t-il acquis la pleine reconnaissance attendue ? Est- il devenu le stratège attendu qui participe pleinement à l’orientation de la vie de l’entreprise et qui pèse sur les décisions

projets de changement, mobilisable par les étudiants dans leur (future) vie professionnelle Proposer des « mises en situation », notamment par des analyses de cas vidéo et papier Optique à la fois ‘théorique’ et ‘pratique’ Dimensions ‘analytique’ et ‘managériale’ 3 Organisation pratique Séances en ‘présentiel’ (voir agenda du cours) pour présenter les concepts théoriques et débattre des enjeux transversaux des projets de changement Réflexions ‘théoriques’ appuyées par des exemples concrets; travail

maintenir les emplois en France. Par ailleurs, l’entreprise s’implique au niveau sociétale. Elle s’investie dans la vie locale en pratiquant le mécénat et en soutenant financièrement une équipe de handball. 2. Logique entrepreneuriale à une logique managériale : D’après Joseph Schumpeter, l’entrepreneur incarne le pari de l’innovation et il est au cœur de la logique de « destruction créatrice ». Cette logique entrepreneuriale est présente chez Richard Schuster. En effet, Mr Schuster issu d’une profession

III. Analyse du système concurrentiel 3.1 Chaîne de valeur ajoutée et structure du système concurrentiel 3.2 Facteurs clés de succès 3.3 Stratégies concurrentielles 3.4 Carte des groupes stratégiques IV. Evolution du système concurrentiel 4.1 Opportunités et menaces 4.2 Enjeux et scénarii d’évolution 2ème partie : Analyse comparée de la stratégie de deux entreprises du secteur Section 1 : Analyse stratégique d’Intersport I. Carte d’identité stratégique de l’Entreprise 1.1 Historique

dans une TPE c'est le gérant. 2 : La fonction managériale : Elle recouvre trois niveaux de décision. Le niveau stratégique avec le top manager. Le niveau intermédiaire ou tactique avec le middle manager. Le niveau opérationnel avec l'exécutive manager. A ) Les décisions stratégiques : Ce sont les fonctions de direction de l'entreprise qui définissent : Les orientations de l'entreprise. Ses objectifs et ses stratégies. Les systèmes de contrôle qui permettent de suivre

notoriété mondiale incontestée II. Les défis d’une structure internationale 1. Comment L’OREAL règne sur le marché Une spécialisation produits / marchés Un développement tourné vers l’international 2. Une structure au service de la stratégie Une structure duale : produits VS zones Un défi structurel à relever 3. L’Oréalité au service de cette structure La culture d’entreprise, le ciment de cette structure La politique de Ressources Humaines Le management international

L'entreprise au coeur du développement durable - La stratégie RSE. « Il existe trois catégories d'entreprises : celles qui ne comprennent pas ce qui est train de se jouer, celles qui sont en résistance au changement mais qui font néanmoins des choses (c'est le cas des entreprises du CAC40), et celles qui ont compris que nous avons un défi vital à relever. » Laurence Lecoeur, auteur de L'entreprise au coeur du développement durable - La stratégie RSE. En 2008, 60% des cadres avouaient avoir quitté