Stratégies Managériales

NON - dont deux dans un contexte de travail international mobilisant une langue étrangère……………OUI NON L’ORGANISATION CONCERNÉE Nom : Adresse : Activité : Département ou service : LE CONTEXTE DE LA SITUATION Contexte managérial : Le manager d’Intercités de la SCNF, Monsieur, est assisté par Madame (assistante de manager cadre) et moi-même (assistant de manager en alternance).Monsieur a un style de management autoritaire mais parfois consultatif. Par ailleurs, mon manager

s´implanter avec succès dans des pays ou régions économiques, indépendamment des configurations environnementales liées aux diverses stratégies et modèles de croissance nationale qui y sont adoptées. Le maintient en équilibre du rapport «  Marché - Travail », lorsqu´il est solidement construit dans un pays ou dans une région économique bien déterminée, selon que sa stratégie de croissance économique nationale ait été orientée vers «l´ Investissement », «  la Consommation » ou

de manière très riche les difficultés de ce processus. Après un bref historique de la marque, nous expliquons la stratégie d’internalisation mise en place par M&S, nous analysons les échecs qui s’en sont suivis et les raisons de ces derniers. Pour finir sur une pointe d’optimisme, nous évoquons le retour de la marque sur le plan mondial à l’heure actuelle avec sa nouvelle stratégie. I. M&S: Un distributeur britannique à succès M&S a vu le jour en 1884 lorsque Michael Marks emprunta

Présentation de l’entreprise 25 3.1.2. Audit interne 25 31.3. Audit externe 25 3.1.4. Stratégie de communication employée par l’entreprise en question 25 3.2. Annexes : 26 IV- 2ième cas pratique : Everspring 27 4.1. Analyse de la société en termes de forces et de faiblesses : 28 4.1.1. Eversrpring et ses forces : 28 4.1.2. Eversrpring et ses faiblesses : 28 4.2. Analyse externe : 28 4.3. Stratégie de communication employée par Everspring 28 4.4. Préconisations : 28 Glossaire 29

interrogations théoriques qui ne manquent pas de susciter l’étonnement des chercheurs, par exemple la question de savoir où se situent les frontières de l’entreprise. * Les stratégies d'alliances Il n’est pas facile d’élaborer une typologie des ces phénomènes qui par nature sont multifacettes. GARETTE et DUSSAUGE (« Les stratégies d’alliance » Éditions d’Organisation, Paris, 1996) nous proposent deux grandes familles: -Les alliances entre entreprises non concurrentes - Les alliances entre entreprises

années 80, la définition de 1965 est apparue restrictive, ainsi Anthony l’a précisé et élargie comme suit : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »2 (Anthony, 1988). Cette définition insiste sur l’interaction entre les différents acteurs de l’entreprise afin de former le contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion est donc un élément du contrôle de gestion, « si l'on peut

ou d’investisseurs. Chapitre 3 : la logique managériale La logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources existantes se distingue de la logique entrepreneuriale qui consiste à créer de nouvelles ressources. Manager : Son objectif sera alors d’assurer la pérennité de son entreprise. Il doit diriger et gérer celle-ci rationnellement. C'est-à-dire, organiser ses activités, fixer ses buts et objectifs, et bâtir les stratégies appropriées pour en accroître la rentabilité et

PROPRIETE, DECISION ET STRATEGIE DE L’ENTREPRISE FAMILIALE : UNE ANALYSE THEORIQUE Sami BASLY1 Résumé : La présente contribution, à portée théorique, vise à analyser l’entreprise familiale selon deux points de vue, organisationnel et stratégique. Il s’agit d’abord de montrer l’existence d’un particularisme de l’entreprise familiale s’agissant de sa configuration de propriété et de contrôle. L’objectif consiste à analyser ce qui rend spécifique l’entreprise familiale et sa stratégie. L’entreprise familiale

Directions fonctionnelles Gestion : gestion des ressources humaines, financières… de l’organisation Répétition fréquente Répétition éventuelle Caractéristiques Échéance Niveau hiérarchique Domaine Répétitivité Direction générale Stratégie : relation de l’organisation avec son environnement Décision unique C. Les étapes du processus de décision L’enchaînement des différentes étapes qui vont aboutir à la prise de décision a été formalisé par Herbert Simon dans les années 1960

| |Chapitre I : une préhistoire de la gestion | L'Antiquité : la gestion apparaît dès l'Antiquité (comptabilité....) la comptabilité a dès ses débuts une fonction managèriale (pouvoir de direction). Ex : les aristocrates romains -700 avt JC : apparition de la monnaie chez les Grecs et les Lydiens babylonien : crédit et prêt avec intérêt première banque impact de l'introduction de l'écriture dans l'organisation