Structure Divisionnelle Société Générale

......................................................................................................3   Sommaire .............................................................................................................4 Introduction  générale  : ............................................................................................................................5   Partie 1 : L’entreprise......................................................................................

des matières Remerciements 2 Table des matières 3 Introduction 4 Première partie Le contrôle de gestion et les comportements individuels 7 1 Le contrôle de gestion 8 1.1 Présentation générale du contrôle de gestion 8 1.2 Les missions du contrôleur de gestion 9 1.3 Contrôle de gestion et structure, l’apport d’Henry Mintzberg 11 2 Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements 13 2.1 La vision de Robert N. Anthony 13 2.2 Le contrôle de gestion vu par Henri Bouquin

qualité sous toutes processus ses formes, mobiliser le personnel, améliorer les processus de décision, remodeler les structures de l’organisation, élaborer les projets d’entreprises, prévoir et gérer les changements. La manager doit tenir compte de la spécificité de l’organisation qu’il dirige et de (synchronisation). ses orientations stratégiques (synchronisation). La direction générale de l’entreprise doit prendre des décisions en fonction des turbulences de l’environnement économique et social au

sociale, ainsi que son environnement externe on verrait alors se dessiner devant nous une image bien particulière. De suite, il y aurait un certain nombre de points à analyser. Mais avant de se faire, il est nécessaire de préciser le contexte général auquel nous avons affaire. Pour commencer, soulignons fortement que les principes d’action tout comme les règles de fonctionnement tels qu’on les voit dans l’entreprise sont axés sur les profits : les acheteurs incluant Maria Castellani travaillent

| Examen de Stratégie Internationale et de Marketing opérationnel | | CAS PUMA | | SOMMAIRE Introduction générale Partie 1 : Stratégie Chapitre 1 : 1) Analyse SWOT 2) FCS du marché de PUMA Chapitre 2 : 1) Stratégie internationale 2) Stratégie marketing Partie 2 : Marketing Opérationnel Chapitre 1 : Développement de l’image des produits positionnés sur le marché « tendance » Chapitre 2 : Proposition d’une politique produits : gamme, marque Chapitre

Cas : Société d'Informatique Hôtelière (SIH) Cas élaboré par MM. Chaabouni Jamil et Mezghani Lassaâd, FSEG Sfax Examen du CES de Révision Comptable - Session Principale 1998/99 La société SIH a été créée sur l'initiative de M. Ali en 1986. Cette décision de création est le résultat d'une réflexion que Ali a mené avec ses collègues de promotion qui ont travaillé à IBM-Tunisie depuis 1980. Cette expérience de six ans leur a permis de se familiariser avec le milieu des affaires en Tunisie après

un moment ou à un autre, le jeu des marchés financier va faire que ces activités vont être scindées : par exemple OPA d’un groupe totalement spécialisé dans un domaine qui va racheter une activité dans laquelle il est spécialisée. Exemple de « General Electric » On trouve dans la liste de ses activités : l’énergie, le transport, les équipements médicaux, les appareils électroménagers, la télévision, l’immobilier, l’assurance… Donc théoriquement la cohérence doit être assurée par le jeu du marché

pour 2011 Les taux de croissance ont été donnés en annexe 1. Aussi, nous savons que le DAS A augmentera de 10 %, le DAS B de 8 % et le DAS C de 15 %. b) Part de marché relative DAS Automobile Sur ce marché le leader est le concurrent 1. La société est en position de suiveur. La part de marché va progresser de 15 % alors que le DAS aura un taux moyen de croissance de 10 %. La part de marché relative de l’entreprise s’établit : CA de l’entreprise/CA du leader Soit pour 2011 : CA du DAS Automobile

concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu’il élabore son projet : comment répondre aux opportunités offertes par l’environnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ? Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources

idéologie qui pense la science infaillible et capable de résoudre tous les problèmes humains, se développe. Puis il commence à être dénoncé. D'un point de vue économique, à partir de la reconstruction de l'Europe, émergent le bien-être et la société de consommation ; les richesses ne sont plus aussi concentrées. Ce sont les trente années dites glorieuses d’expansion et de croissance économique. Les grandes entreprises s'implantent partout dans le monde ; on parle de multinationales voire de transnationales