Structure Organisationnelle De Renault

Les travaux de Williamson mettent ainsi en évidence l’insuffisance de la logique marchande pour analyser la complexité des sociétés contemporaine et notamment le fonctionnement de l’entreprise. La prise en compte des facteurs institutionnels et organisationnels apparaît désormais incontournable. A la différence de la théorie économique standard, Williamson et Coase mettent en évidence l’entreprise en tant que entité complexe et non plus comme une simple boite noire. Cela constitue notre point

— pour maintenir dans le temps et à un coût donné les performances des machines, installations et outillages industriels. Champ d'application Groupe Renault Emetteur Confidentialité 65931 - Service Ingénierie Maintenance et Performance des Moyens Non confidentiel Approuvé par Fonction Jean-Jacques GUEDES Chef du service 65931 © RENAULT 2004 Signature Date d'application 07/2004 Page : 1 / 26 EB15.03.000 /B Historique des versions Version Mise à jour A B 05/2002 07/2004 Objet des

français peu favorable au partage de l’information et où, par exemple, la constitution d’équipes solidaires et collectivement responsables est loin d’être spontanée ? S’agit- il d’une approche technologique ou managériale ? Informaticienne ou organisationnelle ? Quelles sont en définitive les finalités du BPR : simplifier et supprimer des tâches, réduire les effectifs, créer de la valeur pour les clients, l’entreprise et les actionnaires ? Avec quel degré de certitude peut-on espérer qu’une opération

Chapitre 14 RENAULT 1992-2007, MONDIALISATION ET INCERTITUDES STRATEGIQUES Michel Freyssenet Après une période où tout semblait lui réussir, Renault vient de vivre à nouveau un moment difficile. Depuis les années 80, il connaît tous les dix ans une période de faiblesse : 1983-1986, 1992-1997, 2005- ?, suivie par un rebond parfois spectaculaire, comme celui au cours duquel Renault s’est allié à Nissan, a fait de Dacia la première marque automobile « bas coûts » et a pénétré significativement

où la main d’œuvre coûte moins cher (en Roumanie dans l’exemple Dacia). Alors comment justifier un prix plus élevé pour des marques plus renommées qui s’attaquent à d’autres marchés, mais qui sous-traitent dans les même pays ? Renault a ainsi développé toute une structure en Roumanie, qui a su attirer les sous-traitants.4 La propriété intellectuelle doit être un des plus gros enjeux dans la sous-traitance automobile. En effet, la place de l’innovation est ultra important dans l’automobile et coûte

provenant de l’extérieur. La réalisation des stratégies : Enfin, les stratégies choisies doivent être réalisées, traduites en actions. Pour ce faire, il faut : Concevoir d’une structure organisationnelle et des systèmes de contrôle appropriés aux stratégies. Coordination entre les stratégies; structures organisationnelles et systèmes de contrôle; gestion de changement. Section 2 : Management des compétences 1- De la compétence au management des compétences La compétence  C’est la Capacité

Etude de cas «Renault au temps de la crise» Paris, le 23 Novembre 2009 Sommaire ÉTUDE DE CAS 3 1. Présentation de Renault 3 2. Présentation de Renault 5 3. Le marché 6 3. La stratégie à court terme 8 4. Questions 9 PARTIE I – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile

changes : Effet de commerce crée par le vendeur (fournisseur). b. Billets à ordres : Effet de commerce crée par l’acheteur (client), il faut que le client soit une entreprise importante qui peut imposer ses condition a ses fournisseurs (ex : Renault, Peugeot), auquel les fournisseurs ne propose pas de lettres de changes, exemple de condition : la date d’échéance 30 jour, ou 30 jour fin du mois qui se calcule à partir du mois suivant. 3. Création des sociétés par action (sociétés de capitaux) :

particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Averse aux risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme pourrait

particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Averse aux risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme pourrait