Structure Organisationnelle De Renault

25 et p.27. 4)- Benjamin Stora, “Algériens, des bras pour la France”, Le Monde , 23-24 février 1997, qui porte en sous-titre : “Indispensables à la croissance économique, ils étaient ouvriers du bâtiment, manœuvres dans les charbonnages ou OS chez Renault”. 5)- On recourt ici aux guillemets car, si l’expression renvoie, dans le sens commun, à l’idée d’une croissance économique forte et continue entre 1945 et 1975, il y a davantage lieu de distinguer des cycles de croissance qui rendent l’expression

directement pour ce secteur), l’Etat a très rapidement réagi en mettant en place des mesures d’absorption des effets inévitables de la crise. Le gouvernement annonçait en février 2009 l’octroi d’un prêt de 6 Mds d’€ à un taux de 6% sur 5 ans à PSA et à Renault afin de leur permettre de préserver l’emploi et de financer leurs projets de développement, notamment sur les véhicules propres. Ce dispositif était conditionné par un engagement de leur part à sauvegarder l’emploi en France (pas de plan social ni

s'adapter par anticipation aux changements de son environnement. Cette capacité concerne tout particulièrement l'adaptation aux fluctuations de la demande dans le temps en volume et en qualité. La flexibilité concerne aussi bien la structure organisationnelle que la structure financière ou l'état d'esprit (capacité à penser le changement, à innover...) Ceci nous amène à réfléchir sur la nécessité de la flexibilité de l'entreprise. L'évolution au niveau interne et externe pousse les entreprises

des pays culturellement moins proche (nouvelles cibles) = Alternative (intégration) : L’entreprise envisage des formes d’internationalisation qui l’engagent plus : - Implantation commerciale ou industrielle - Joint-venture etc (choix organisationnel) Coûts plus élevés en intégration 5. Intégration régionale : vers la standardisation adaptée • L’entreprise approche une région comme un marché unifié 6. Globalisation : Standardisation • L’entreprise approche le marché comme un seul

management qui permettent d'éviter les blocages dans le processus de décision, tout en respectant les enjeux et les points de vue des actionnaires. Un facteur fondamental à prendre en compte est la répartition des rôles et des pouvoirs dans la structure de management opérationnel de la joint-venture  Le succès de toute entreprise repose très largement sur les qualités de son dirigeant. B/ Partenaires verticaux 1. Licence Une entreprise concède l'usage d'une innovation protégée soit

| 1.1 Contexte géographique I.11 .Zone de chalandise L’unité commerciale est une concession de ce fait elle a l’exclusivité géographique qui lui est accordée par Renault France. Pour cette raison sa zone de chalandise est élargie à la zone d’influence des 17 agents qui dépendent de la concession. Ce qui représente environ 40 communes sur une étendue de 30 kms (Nord Sud) et de 15 kms (Ouest Est).

en oeuvre d’une stratégie mondiale…) et de la difficulté de gérer plusieurs cultures différentes (management inter-culturel, management transnational). Pour illustrer le management interculturel, consulter les pages suivantes sur : - l’alliance Renault-Nissan : http://www.renault.com/fr/groupe/alliances_p2.htm - les choix de Toyota lors de son implantation en France http://www.toyota.fr/about/toyota_valenciennes.html http://www.toyota.fr/about/toyota_valenciennes2.html La planification Les

qualités celle-ci ne réussira pas, deuxièmement c’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est concrétisé. Les décisions administratives : Ces décisions concernent uniquement la gestion des ressources cela consiste à organiser les structures d’entreprise et assurer l’acquisition le développement et la bonne gestion des ressources financières, matérielles et humaines. 4. Les niveaux de décisions stratégiques Schéma 4 Le niveau Corporate Les décisions prises à ce niveau ont pour objectifs

à la tête de son entreprise 50 salariés qui ont permis le développement de son entreprise en une dizaine d’année. Il a était opportuniste En parallèle, nous constater que Daniel Strict est un manager car : Il exerce des responsabilités dans une structure d’organisation à savoir ici il a était nommé pour le poste de directeur général suite au décès de Jean Bon Il commande une équipe de 50 salariés Zer Zer Zer Zer 3. Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes

Personne(s) à contacter par les actionnaires : Mr Coudeville Benoît Adresse mail-contact : coudeville.benoit@renault-trucks.com Comptes 2006 Approuvés par AGO du : 19 décembre 2007 Secteur d'Activité : Distributeurs Date de constitution : 14 mars 1958 Capital Social : 125 000 000,00 MAD ________________________________________ Principaux Actionnaires au 25 oct. 2004 : * S.A RENAULT TRUCKS 61, 52% * Porteurs (Bourse) 30,00% * CADIVA