Structure Organisationnelle De Renault

économique de COSIDER ALREM …………...5 II- Localisation et statut juridique de l’entreprise ……………....5 III- Les différentes missions de l’entreprise ………………………6 IV- Axes stratégiques du groupe COSIDER ……………………..7 V- La structure organisationnelle ……………………………….8 VI- Objectifs poursuivis par l’entreprise ………………………..9 VII- Ressources humaines …………………………………………10 VIII- Résultat d’exploitation ………………………………………10 IX- Les grands projets de partenariat …………………………..11

Partie 1 1. Présentation du secteur étudié 1.1. Eléments clés (acteurs principaux, produits, structure du secteur, cycle du secteur, etc.) L’industrie automobile est l’une des plus grosses et plus active industrie mondiale. Il convient, pour commencer, de préciser que le secteur automobile englobe aussi bien les véhicules de tourismes que les camions en passant par les véhicules utilitaires légers. Plus généralement, l’intégralité des véhicules munis d’un moteur et de quatre roues sont considérés

LOGIQUE DE CROISSANCE DU GROUPE Synergie entre activités: D/R, technologie: radialisation pour le segment tourisme et camionnette et celui de poids lourd; basse pression pour le segment génie civil et celui de agricole Partenaire: Partenaire avec Renault pour 1er monte des Tourisme et camionnette et de Poids lourd Réseau des points de services: Synergie entre renouvellement(T&C et PL) et rechapage Image du groupe: entre activité de pneumatique avec d'autres activités comme services multimédia

Wiener, 1948) … 1. Management Interculturel : Théories 1.2. Comment décrypter une culture d'entreprise ? ● La grille d'analyse de Meier (2001) ● 11 critères ● ● L'histoire Date de création, historique des dirigeants, des structures juridiques, des relations avec les acteurs du secteurs, événements importants... Le métier Compétence et savoirs-faire de l'entreprise, appartenance professionnelle (branche), système de production, moyens, ressources, clientèles, perspectives

………………………………………………………. p55 A – La méthodologie retenue…………………………………………………… p56 B – Le résumé des différents entretiens………………………………………… p59 1. La perception des Ressources Humaines………………………………. p59 La holding Vivendi…………………………………………………. p59 Le groupe Renault………………………………………………….. p60 La SNCF……………………………………………………………. p61 La banque Natixis…………………………………………………… p62 L’entreprise de transport Alloin, groupe Kuhne Nagel …………… p64 Crédit Agricole……………………………………………………… p65 2. La perception des salariés………………………………………………

des acteurs, qui sont souvent très qualifiés. Un projet d’une certaine ampleur conduit à recruter des collaborateurs, à structurer une équipe, à gérer sa croissance puis sa dissolution, à mobiliser des réseaux extérieurs à l’équipe, à gérer des crises et des conflits, à passer d’une phase de créativité à une phase de développement rationalisé… Ce concentré de vie organisationnelle modifie le management des acteurs par rapport aux repères et aux outils fonctionnels du management des équipes et de la

Guerlain ) Les spécificités du comportement managérial : La logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de croissance. Humaine, physique et monétaire Le manageur cherche d’avantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à innover en permanence comme pourrait le faire l’entrepreneur. Il ne faut pas oublier que le manageur est un salarié avec un système de stock options. (Action distribuée au personnel en fonction de leur statut

Partie I : Choisir une structure Chapitre I : Caractéristiques et choix d’une structure I) Finalité de l’entreprise et structure A) Définition d’une structure Exercice n°1 : Diviser et coordonner les tâches 1) Les principes fondamentaux de la structure d’une entreprise sont : la division du travail cela va engendrer des interdépendances des tâches d’où la nécessité de coordonner les opérations. 2) La structure d’entreprise : combinaison des ressources et moyens destinés à assurer

d’un réseau d’organisa- tions distinctes communément appelé réseau interorganisationnel (RIO). Dans ce domaine, la littérature est pléthorique et les avancées dans la compréhension de ces « nouvelles formes organisationnelles » ont été nombreuses durant ces trente dernières années. Structure, fonctionnement du col- lectif, gouvernance et contrôle, best prac- tices, modes d’intégration, comportement des acteurs, institutions à l’œuvre, dyna- mique de développement, etc. : dans de nombreux domaines

ces interactions forment un cadre de confiance. Ce référentiel normatif de management signale la légitimité de l’organisation aux différentes parties prenantes et vient combler le vide entre la loi en vigueur dans la société et les valeurs organisationnelles implicites. Nous préciserons dans un premier temps le cadre théorique proposé pour aborder le concept de formalisation éthique et présenterons la méthodologie de notre recherche. Nous analyserons ensuite la démarche de formalisation ainsi