Structure Organisationnelle De Renault

n’a pas été consommé. • Les administrations Les administrations produisent des services non marchands, financés par des recettes. Ces recettes proviennent de taxes, impôts, cotisations sociales, etc… et sont reversées aux collectivités ou aux structures de l’état. • L’extérieur L’extérieur désigne tous les échanges ayant lieu entre l’économie nationale et le reste du monde. L’extérieur est pris dans sa globalité. L'ENTREPRISE 1- Les ressources de l'Entreprise On peut classer les ressources

et pas lé né cessairement de maniè re pré visible; on parlera alors de dynamisme ou turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-mê mes se sont transformé : tendance à la dé es centralisation des structures, à l'autonomie des divisions, à la flexibilité à la transversalité Leur , ... pilotage en est devenu plus complexe. Ce que l'on va donc attendre, du manager-stratè ge, ce n'est plus seulement d'ê tre un bon gestionnaire, rationnel et maîtrisant

stratégie, la communique, la personnifie donc remettre en cause sa stratégie c’est ne plus être crédible, une erreur stratégique entraîne sa mise à pied. Qd même existence de stratégie plus souple que d’autres, il peut y avoir des stratégies à « structure optionnelle ». A partir d’une certaine période rigide on a le choix entre plusieurs choix. Ex stratégie non optionnelle : fusion-acquisition (c’est au moins sur 5 ans) ; optionnelle : accord de partenariat où 2 sociétés créent en commun une autre

avoir choisi de parler de pilotage de processus ? Le mode de pilotage habituel des organisations est relié à la structure de celles-ci. C’est via la structure que les responsabilités vont être allouées et les marges de manœuvre déléguées aux différents acteurs (cf. notions de délégation et de décentralisation). Les choix en terme de structure ne sont ni définitifs (on peut refondre la structure pour, par exemple, l’adapter aux compétences des personnes ou pour mieux coordonner certains types d’activités)

a. Définition et illustration b. Structure c. Management d. Objectif commun et rivalité entre alliés 2. Les alliances d'intégration conjointe a. Définition et illustration b. Structure c. Management d. Objectif commun et rivalité entre alliés 3. Les alliances de pseudo concentration ou de pseudo intégration a. Définition et illustration b. Structure c. Management d. Objectif commun

hiérarchie (faire) Rationalité limitée Contrat incomplet Incertitude Opportunisme dans la relation + + Niveau ou importance des coûts de transaction (négociation, supervision des contrats) Choix entre marché ou hiérarchie Le choix de la structure de gouvernance de la transaction Faible Spéficité Spécificité moyenne Forte spécificité Faible fréquence contrat contrat de classique / long terme court terme contrat contrat de classique / long terme court terme hiérarchisée Fréquence

 Deux : La croissance externe Correspond à une croissance par rachat totalité ou partie actifs d’autres entreprises juridiquement autonomes. Entreprise acheteuse a pour but d’utiliser compétences, expérience, parts de Mé et structures entreprise achetée. Permet dvp rapide, implantat° sur Mé dont entrée verrouillée, croître sur Mé déjà en phase maturité (rachat concurrent), réaliser des synergies. Pour sociétés côtés en bourse, 2 modalités principales de croissance externe : OPA et OPE. OPA= Offre

considérable sur l’organisation des activités, que ce soit dans le domaine des services en général, ou dans l’industrie de transport en particulier. Si ces évolutions apparaissent comme inéluctables, leur mise en œuvre pose de nombreux problèmes, tant organisationnels et sociaux que techniques. 2 Les technologies de l’information et de la communication permettent : ♣ ♣ ♣ ♣ d’accroître la réactivité entre les différents acteurs ; de mieux prendre en compte les spécificités de chacun ; d’assurer une

trois raisons. D’une part, la taille n’est pas un critère décisif pour la compétitivité d’une firme. Dans certains secteurs, la taille ne génère aucun avantage, et peut même créer des handicaps vis à vis de la concurrence si elle se traduit par des structures trop lourdes et bureaucratiques. Ces éléments peuvent en effet augmenter les coûts de gestion et diminuer la flexibilité de l’entreprise. D’autre part, lorsque la croissance du marché est très rapide, même les grandes firmes sont incapables de répondre

INTRODUCTION 3 I. Un environnement très agressif … 4 A. Diagnostic SWOT de l’après-guerre aux années 2000 4 B. Les 5 forces de Porter 7 C. L’analyse PESTEL 11 II. … Qui impose un changement 13  Ressources humaines 13  Qualité 13  Structure par projet 14  Détachement de General Motor 14  Développement de la politique international 14 III. La Fiat 500 renait, Fiat aussi 14  Prix 15  Produit 15  Distribution 16  Communication 16 CONCLUSION 17 INTRODUCTION