Structure Organisationnelle De Renault

(précurseur ou suiveur) • Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit) • Position de coût (montant des investissements de productivité) • Utilisation de la capacité de production • Politique de prix • Niveau d’endettement • Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale) • Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.) • Taille Indicateurs de construction des groupes stratégiques - 23 - Broad PRODUCT RANGE Narrow National GEOGRAPHICAL SCOPE Global

de l’étude – Compétences 3. Adapter la structure 3.1 Choisir une structure – Les principales configurations structurelles Toute structure d’entreprise apparaît comme le produit de principes généraux d’organisation et de contingence spécifiques à chacune d’elle. Cette conjonction permet de caractériser un certain nombre de structures types qui peuvent se combiner pour faire émerger des structures hybrides. Compétences : – Identifier le type de structure d’une entreprise et dégager ses caractéristiques

3 : 20 minutes + 10 min d’échange d. 1 partiel en décembre : note individuelle IV- Groupe et phénomène de groupe (définition du groupe) GROUPE ET PHENOMENES DE GROUPE Définition de « groupe »: Ensemble social, identifiable et structuré, caractérisé par un nombre restreint d’individus et à l’intérieur duquel ceux-ci établissent des liens réciproques, jouent des rôles selon des normes de conduites et des valeurs communes, dans la poursuite de leurs objectifs. Fisher Vient du mot

quelques organisations qui sont différentes de celles d'aujourd'hui concernant leur rationalité. Les organisations concernaient les domaines où on éprouvait un besoin d'organisation (État, Armée). Dans d'autres domaines connaissent ce phénomène organisationnelles (Église catholique). On part de l'idée que ce n'est pas un phénomène naturel mais une construction sociale et historique. On s'intéresse aux organisations en tant que pratique sociale que l'on peut observer dans la société. On observe aussi

individuels -se distancer par rapport aux idées spontanées et toutes faites (« prénotion »). Ces explications sont souvent dans le jugement . Un exemple : les usages du dispositif d’autocontrôle : Renault A80 le secteur de l’automobile va mal, les entps souhaitent faire un virage dans la p° L’objectif de Renault : système de p° flexible et rentable R. met alors en place le management par la « Qualité Totale » : mettre en avant la culture du client. On assiste alors au déploiement de l’outil « autocontrôle »

parmi 500 entreprises Tunisiennes, 9éme exportateur parmi 150 entreprises totalement exploratrices et a en son palmarès des médailles d’or en sécurité et en environnement. Figure 1 : Plan de site visteon Année Universitaire : 2021/2022 Structure organisationnelle de la société : L’organigramme de Visteon Tunisie est illustré par la figure suivante : Figure 2 : Organigramme de Visteon Logistique Ressource humaine Maintenance productive totale Finance Technologie de l’informatique Service

La distribution sélective :   Sélection des points de vente selon des critères de qualité et d'image de marque (Chanel, Vuitton...)  3. La distribution exclusive :   Commercialise  à  des  distributeurs  exclusifs  qui  ne  vendent  pas  de  produits  concurrents  (Renault,  Yamaha…)     Un Chef de Rayon, comme le vendeur doit connaître ces différents circuits de distribution, direct, longs, courts,  intégrés, ainsi que les acteurs du marché que sont les fabricants, intermédiaires, distributeurs et clientèle.        

systèmes d'aide au conducteur ; Volkswagen a misé sur la fiabilité et la continuité à la fois du design et des technologies utilisées ; Audi a mis en avant son expérience dans les systèmes de transmission intégrale (Audi quattro) ; plus récemment, Renault a lancé des voitures au design révolutionnaire pour se démarquer de ses concurrents. M. Holweg, « La nouvelle dynamique concurrentielle », Problèmes économiques, n 2891, 18 janvier 2006 DOCUMENT 3 La construction d'un secteur financier puissant

d’activités stratégiques ou stratégie concurrentielle consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier. Il ne concerne donc qu’une subdivision d’une organisation d’un point de vue de la décision mais il n’est pas une sous-structure de l’organisation. Un domaine d’activité stratégique doit être homogène sur le plan des produits et/ou des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des ressources peuvent y être affectées, l’entreprise

mobilité professionnelle - La mobilité horizontale - La mobilité verticale 3- Les déterminants de la mobilité des salariés : a. Les déterminants sectoriels b. Les déterminants organisationnels c. Les déterminants individuels 4- Les enjeux de la mobilité - Pour l’entreprise - Pour le salarié Deuxième partie : La GPEC et la Mobilité des salaries 1- La gestion de la mobilité