Swot Lu

ENFANCE ET PARTAGE Comment développer et promouvoir la notoriété d’une association ? SOMMAIRE A/ INTRODUCTION P.3 B/ BILAN-DIAGNOSTIC P.4-8 1/ SWOT • Analyse interne de l’association sur les plans marketing et communication – forces et faiblesses • Analyse externe de l’association sur les plans marketing et communication – menaces et opportunités (concurrence) • Synthèse du diagnostic de l’association 2/ Problématique C/ PRÉCONISATION – RECOMMANDATION

On doit y trouver l’historique de la structure (dates, raisons de sa création, développement…, la description synthétique de son/ses activités, son inscription dans le marché (description synthétique du marché, CA, PM), l’étude de ses concurrents, swot… Cette étape doit vous permettre de cerner une problématique relative à un contexte précis, et vous donner l'occasion de développer une analyse et des propositions concrètes que vous devez être capable de justifier. Vous devrez délimiter votre problématique

es concur rents directs de M ichel et A ugustin Principaux concur rents en F rance L es frontières du marché se quantitative de la demande p2 p3 p3 p4 p4 p4 p4 p5 p6 p7 p7 p8 p9 p14 p 18 p 18 p 18 p 20 p 20 p 24 p 25 p 26 p 27 Les clients Modèle SWOT : les 5 forces de Porter II- Stratégie Marketing A) 1) 2) 3) B) C) 1) 2) Segmentation clientèle M ichel et A ugustin Niveaux de segmentation du marché Configuration du segment de marché Les critères de segmentation de marché C iblage M ichel et

1.1.3. Une période difficile 7 1.1.4. Le renouveau d’apple 8 1.1.5. Apple se diversifie et continue son ascension 9 1.2. L’évolution du logo 11 2. Concrétisation d’une ambition 12 2.1. Le Apple d’aujourd’hui 12 2.1.1. Une analyse SWOT 12 2.1.2. Les différentes gammes et prix des produits 13 2.1.3. La clientèle d’Apple 14 2.2. Une entreprise aux résultats croissants 15 2.2.1. Une concurrence massive 15 2.2.2. Une menace pour ses concurrents 16 2.2.3. Apple en pleine

opportunités et menaces principales du diagnostic stratégique externe et les forces et faiblesses clés du diagnostic stratégique interne peuvent être regroupées dans un Diagnostic Stratégique Global. Ce diagnostic est présenté sous la forme d’une matrice SWOT (strenghs, weakenesses, threats, opportunities) Les propositions stratégiques sont inscrites à l’intersection des deux diagnostics (interne et externe) Stratégie offensive s’appuyant sur les forces de l’entreprise pour saisir les opportunités Stratégie

....... 7 a) b) Le macro-environnement ..................................................................................... 7 Analyse du marché et de la concurrence .......................................................... 9 1.3. Diagnostic (SWOT) .............................................................................. 10 a) b) c) d) Synthèse/Analyse................................................................................................ 10 Forces et Faiblesses de la structure

communication média et l’évènementiel Les spots télévisés La promotion L’adaptation aux tendances et la stratégie de toujours vouloir rester jeune IV. Carambar et ses concurrents Conclusion ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT Mapping concurrentiel Analyse SWOT Diagnostic de communication Problème à résoudre Positionnement Cibles Planification Budgétisation PARTIE REALISATION NOUVEAU CONCEPT VISUELS ET STORYBOARD PARTIE ANALYTIQUE Introduction Carte d’identité

par ailleurs que je n’ai ni contrefait, ni falsifié, ni copié l’œuvre d’autrui afin de la faire passer pour mienne. Cette attestation doit être insérée en page 2 de votre dossier numérique. Signature précédée de la mention "lu et approuvé" : " lu et approuvé "Nom + prénom : RemerciementsJe tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.Tout d’abord, j’adresse mes remerciements à mon professeur

sont " la problématique et les objectifs du cas ont été précisés et restitués sur le double terrain de la connaissance théorique et de l’action proprement dite ; " un plan succinct, base de la résolution ultérieure a pu être établi. Un sujet bien lu est déjà compris à moitié. En tout cas, les risques d’erreurs sur le fond, d’omissions ou de développements hors sujet se trouvent considérablement limités. Un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse précise des faits.

identifiés ; " la problématique et les objectifs du cas ont été précisés et restitués sur le double terrain de la connaissance théorique et de l’action proprement dite ; " un plan succinct, base de la résolution ultérieure a pu être établi. Un sujet bien lu est déjà compris à moitié. En tout cas, les risques d’erreurs sur le fond, d’omissions ou de développements hors sujet se trouvent considérablement limités. Un bon lecteur de cas doit avoir une attitude critique et une analyse précise des faits. 2