Swot Yves Rocher

d’amélioration de la rentabilité et qui se confirme dans une récente campagne de cession des murs et un développement plus orienté vers les services. Le renforcement autour de l’hôtellerie et des services devrait ainsi 38 39 DATAMONITOR (2005). «SWOT Analysis: ACCOR», p.22. Voir, TREBOUL. (1998). «Les stratégies des entreprises de tourisme». p.80. 40 Idem, p.81. 51 permettre au groupe de se constituer un réseau puissant et intégré qui utilise au maximum la complémentarité de ses multiples marques

familiale, de la médecine holistique, de la mécanique quantique, de la macro-économie ou de l’écologie.2 1. Voir le chapitre III sur les approches centrées « solution ». 2. Sur ce sujet, lire de Fritjof Capra Le temps du changement, Éditions du Rocher, 1994. 41 COACHING D’ÉQUIPE Toutes ces applications de la théorie des systèmes peuvent aider à appréhender la complexité interactive et dynamique au sein de ses équipes clientes. Ces théories proposent souvent des schémas de résolution

d’Olka et de Cosmetica. L’Oréal, présent dans tous les circuits de distribution, arrive en tête avec la coloration capillaire, le maquillage et le soin de la peau (l’Oréal Paris, Gemey-Maybelline, Garnier, Vichy, Laroche-Posay). On citera également Yves Rocher qui, en environ dix ans de présence, a ouvert 48 magasins en franchise. Oriflame (Suède), spécialiste de la vente directe de cosmétiques naturels est présente depuis 1997. Introduite par le biais de distributeurs vers le début des années 90, Avon

qualités d’analyse pour élargir sa vision et sa compréhension. Mission 2 : Diagnostic Cette mission se fait une fois par an, au moment de la réalisation du plan marketing, dont elle est le socle. Outils et techniques utilisés : le tableau EMOFF ou SWOT. Objectifs :  Faire apparaître clairement les menaces et les opportunités des marchés auxquels s’adresse l’entreprise ou l’offre, au regard des forces et faiblesses de l’entreprise et de son offre.  Faire apparaître les nouveaux segments de marché

des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362 363 366 368 369 370 372 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

Groupes de travail « Meeting Industry 2025 » ainsi qu’à ceux du Congrès 2009, de leurs participations et de leurs réactions qui auront contribué à construire ma vision globale de la profession. Mes remerciements vont aussi à Jean-Michel Billaud, Jean-Roch Bontemps, Erick Jan-Vareschard, Stéphane Singier, Serge Soudoplatoff qui ont accepté de partager leur expertise dans le domaine des Technologies de l’Information et de la Communication, ainsi qu’à Jean-Pierre Baudoin, Tristan Benhaim, Christine Castellain-Meunier

même opéré la transformation sans le savoir ! Dans toutes les hypothèses, le travail requis pour la transformation sera pour le moins l’occasion d’effectuer une analyse objective des qualités du réseau ainsi que de ses perspectives d’évolution (swot analysis). 155 LE PARTENARIAT Nous recommandons vivement le recours à un spécialiste en partenariat, les changements à effectuer étant nombreux, de différentes natures (juridique, commercial et économique) et fonction des particularités

Technologies Valeur ajoutée Couverture géographique Cette mission d'activité aide l'environnement à observer. la direction à identifier 2) L'analyse des environnements. L'analyse des environnements se base sur l'analyse communément appelée SWOT de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (me-naces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité

un statut connu, il doit composer avec la structure de pouvoir de l’entreprise. Des comparaisons entre les deux positions ont été réalisées par différents auteurs. On retiendra particulièrement l’analyse fine de Robert Lescarbeau, Maurice Payette et Yves St-Arnaud (1996), qui distinguent cinq critères principaux : les liens avec l’organisation, l’expertise, le pouvoir d’agir, l’imputabilité et les conditions de travail. À l’issue de quoi, ils concluent : « La différence entre la situation du consultant