Tableau Bord Chu

L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Radouane.Majdouli Page 2 sur 95 L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Qu’il me soit permis d’adresser mes vifs remerciements à Monsieur Fakhri, le responsable du département comptable et financier pour sa collaboration tout au long de l’élaboration de mon projet ainsi qu’à mon professeur encadrant à l’I.S.C.A.E, Monsieur BENDRIOUCH. Mes respects et mes chaleureux

investissement, il y a notion de rentabilité. Créer de la valeur c’est dégager suffisamment de marge pour couvrir le cout de nos capitaux. La carte stratégique de Kaplan et Norton s’appelle aussi le « balanced scorecard » = tableau de bord équilibré. (Tableau de bord prospectif : TBP) Perspectives financière, client, process, apprentissage. On mesure par la rentabilité des capitaux investis. (ROI : return on investment, ROE : return on equity) On propose de créer de la valeur pour le client

HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION Ecole nationale de commerce et de gestion Agadir Rapport de stage de fin de formation sur le thème : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF « BALANCED SCORECARD » Cas de : MARJANE HOLDING REALISE PAR : • MOHSSINE KARIM ENCADRE PAR : - Dr. R BOUTTI - M. Z FADEL 2004/2005 2 ENCG-Agadir HOLDING MARJANE CONTROLE DE GESTION Dédicace J e dédie ce travail : - À toute ma famille, - Mes amis -Et mes collègues. 2004/2005 3 ENCG-Agadir

bons résultats en 2006-2007 et de solides perspectives d’avenir de la part de Sodexo) vis-à-vis de la flambée des coûts des matières alimentaires et du risque de renchérissement des coûts d’exploitations. 5- Le Directeur Général favorise le Tableau de Bord Prospectif de par le fait qu’il prétend faire le lien entre la vision stratégique et le management opérationnel. Il permet également pour lui de mettre en relation les diverses filiales afin d’établir une meilleure communication et rapidité d’apprentissage

L’évolution des systèmes de contrôle de gestion s’est traduite, ces dernières années, par la diffusion des systèmes de mesure de la performance et la remise en cause des budgets. Les publications sur ces deux phénomènes ont été nombreuses. Le tableau de bord et le balanced scorecard ont été décrits au plan instrumental et théorique (Lebas, 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Norreklit, 2000 ; Malo, 2000 ; Choffel et Meyssonier, 2005 ; Poincelot et Wegmann, 2005), comparés (Epstein et Manzoni, 1997 ; Mendoza

Les Tableaux de Bord Stratégiques Analyse typologique, proposition d’un guide de mise en place et description d’un processus d’élaboration Grégory Wegmann ATER Faculté Jean Monnet, Université Paris 11-Orsay, 55, rue Diderot, 94300 Vincennes tél : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr Résumé : Cette communication a pour objectif de démontrer la pertinence d’un instrument de gestion pour résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique, et de préciser

directeur financier et le contrôle de gestion est le garant de l’utilité de la démarche et de son utilisation opérationnelle. Les outils classiques du contrôle de gestion sont notamment la comptabilité analytique, la définition d’indicateurs et tableaux de bord, le suivi du plan pluriannuel d’investissement (PPI)… Les nouveaux concepts utilisés sont la méthode ABM / ABC (activity based management / activity based costing), BSC (balanced score card), le cadre d’autoévaluation de la fonction publique (CAF)

Organisation en centres de responsabilité - Les différents types du centre de responsabilité Les outils du contrôle de gestion - Le prix de cession interne 3 - La gestion budgétaire & contrôle budgétaire - Le tableau de bord et le système reporting - Le Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif BSC) - Méthode du coût cible. Le contrôle de gestion comme instrument de mesure et d’évaluation de la performance 4 Notion de performance La mesure de performance Caractéristiques de la mesure de

BANQUE D’ALGERIE MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES En vue de l’obtention du DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES THEME LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : OUTIL DE PILOTAGE STRATÉGIQUE Présenté par : Melle. Amiour Amel DSEB 12ème promotion Encadré par : M. KECHROUD Novembre 2010 Dédicaces C’est avec une vive joie, gratitude et reconnaissance que je dédie ce modeste travail : A mes chers parents qui m’ont offert la vie et orienté mes pas et qui continuent à me guider inlassablement

technique B.Organigramme C.Départements commerciaux Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord prospectif  Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformanceI-tableaux de bord de gestion : outils d’information II-fonctions des TB de gestion III-indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif  I-Définition II-Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III-Architecture du TB prospectif  A.L’axe financier