Tableau De Bord Cdg

l’actionnaire de référence avec 36,59% du capital, les autres institutionnels étant la CDG (9,22%), AXA (7,83%), la CIMR (5,62%), la CNIA (5,01%) et la SCR (4,80%). Le reliquat est détenu par divers porteurs et investisseurs à la Bourse de Casablanca. ACTIONNAIRES NOMBRE D’ACTIONS POURCENTAGE GENEFITEC 494 615 29,61% Société Générale Marocaine de Banques 247 306 14,81% Groupe Société Générale 741 921 44,42% CDG 153 949 9,22% CIMR 93 900 5,62% CNIA 83 745 5,01% SCR 80 196 4,80% Divers porteurs 516

à 2004-2005) dont 79% représentent le Transport de passagers. 3 Stratégie La stratégie du groupe Air France-KLM est une stratégie de croissance rentable reposant sur des atouts fondamentaux : • Des hubs puissants (Roissy CDG et Schiphol) reliant le réseau moyen-courrier au réseau long-courrier ; • Un réseau équilibré offrant une couverture naturelle de ses risques économiques et géopolitiques ; • Une alliance mondiale SkyTeam, très intégrée et en développement

(Produits frais) DEPARTEMENT BAZAR : MENAGE 4/ Méthode d’implantation  5/ L’animation  La mise en avant La promotion  Stage d’orientation & insertion SORI  A/Réception marchandise  B/Rayon TEXTILE  C/ Rayon MENAGE  D/ INFORMATIQUE  E/ CDG  F/ Rayon PGC  G/ Département caisse H/ Accueil  I/ Sécurité  J/ Rayon PF STAGE ELS & MC Conclusion Introduction Depuis sa création en 1990, Marjane est considérée comme la société leader de la grande distribution au

mission: 31 6.2. Contexte de la mission : 31 6.2.1 La méthode 6 sigma 31 6.2.2 Le projet 6 sigma 33 6.3. Présentation du magasin H1 et de ses 3 dépôts. 33 6.3.1. le magasin H1 33 6.3.2. Le dépôt CDG M144 35 6.3.3. Le dépôt CDG M145 35 6.3.4. Le dépôt CDG M247 36 6.4. Objectifs : 36 6.5. Périmètres d’actions : 37 6.6. Acteurs (rôles, implications) 38 6.7. Recueil des données et mise en forme : 39 6.7.1. Préparation du recueil d’information 39 6.8.

référentiels hétérogènes Capacité à répondre à différents usages décisionnels Outil et fonctionnalités adapté à chaque catégorie d’utilisateurs Fréquence, richesse et accès à l’information adaptés Informatique PDV INFO CENTRE Data Marts Finances/ CDG Entrepôt DWH CML/ Marketing Logistiques RH Avec : Simulation, … Pilotage- Navigation multidimensionnelle DM « cubes » TB dynamique 8 ~ Jeudi 17 novembre 2005 ~ la distribution : un modèle de gestion performant La

souvent cumulée avec les missions finances et comptabilité, mais dans les grands groupes, elle est assurée par divers postes comme : Le contrôleur - assistant (ou contrôleur junior) : a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ; Le contrôleur budgétaire élabore et contrôle les prévisions et réalisations budgétaires ; Le contrôleur de gestion industrielle : rattaché au directeur du site, il exerce la fonction de contrôleur de gestion

des informations « horizontales » (ex : afin d’assurer la coordination des unités de même niveau stratégique). Le contrôle de gestion doit fournir des instruments de pilotage aux dirigeants (reporting, planification) et aux opérationnels (tableau de bord, outil d’autocontrôle) La performance a de multiples dimensions ; son pilotage nécessite de nombreuses interactions avec différentes fonctions dans l’entreprise telles que la direction générale, la direction financière, la direction commerciale

d’un marché, d’après les travaux de M. Porter sur le champ concurrentiel : Les concurrents directs ; les nouveaux entrants ; les clients ; les fournisseurs ; les produits de substitutions. On déduit quatre types de veilles associées, résumés dans le tableau ci-dessous. Veille technologique Veille concurrentielle Veille commerciale Veille environnementale Facteurs surveillés -concurrents -substituts (brevet, nouveaux concepts…) - concurrents - entrants potentielle - clients - fournisseurs Observation

REMERCIEMENTS J e tiens à exprimer mes sincères gratitudes et mes profondes reconnaissances à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. De prime à bord, je tiens à remercier, M. Abdallah SADIK, mon encadrant pédagogique, pour son réel soutien et collaboration tout au long de la période de stage. Bien plus, je remercie M. Rachid OUMLIL et M. Mohamed SGUENFEL, professeurs chercheurs à l’Ecole Nationale de commerce et de gestion d’Agadir, de m’avoir

INCREMENTAL RISK MODEL Projet de transposition des recommandations du Comité de Bâle à la CDG CAPITAL Ghita JAZOULI Mai 2010 1 Résumé du travail A la lumière des événements déclenchés par la crise financière mondiale, le Comité de Bâle pour la Supervision Bancaire a effectué une troisième proposition concernant l‟introduction d‟une charge supplémentaire pour se prémunir contre les risques incrémentaux. L‟objectif d‟une telle proposition étant la capture des risques de migration et de défaut portés