Tableau De Bord Prospectif Carrefour

3 grandes cibles sont : les fournisseurs, les pouvoirs publiques et les responsables On raisonne à l'envers du marketing. Ce problème apparaît par le mont amont. Comme le marché n'est pas en amont, il est en aval. Pourquoi ces cibles amont ? Carrefour meilleur relation fournisseurs que client.Les pouvoirs publiques : Le pharaon était toujours représenté grand, le plus grand était le plus puissant. Les pouvoirs publiques sont plus forts que le management. Responsables que l'on considère comme au

..........................................................205 9 Liste des Tableaux Tableau 1.1 : Les définitions de l'information blanche..............................................25 Tableau 1.2 : Les définitions de l’information grise.................................................26 Tableau 1.3 : Les définitions de l'information noire..................................................27 Tableau 1.4 : Analogies autour des actions du décideur et veilleur (Kislin et al, 2003) ..........

Exportation + Cession de licence Source : J.-H.Dunning, Explaining International Production, Unwin Hyman, 1988 Avantages spécifiques Avantage à la localisation + + - Avantage à l’internalisation + + - 11/152 On peut synthétiser dans le tableau ci dessous les déclencheurs et facteurs qui sont déterminants dans les stratégies d’internationalisation : Economiques Politiques La baisse des coûts de transports internationaux. La réduction des temps de transport. L’accroissement des capacités

demande avec la stratégie du territoire en ce domaine. Le suivi de la consommation de la dotation du Pays : A l’occasion des réunions du Comité local, le Pays est chargé de présenter l’évolution de l’affectation de sa dotation, ainsi que les tableaux de bord nécessaires à la bonne gestion du contrat, en lien avec les informations communiquées par la Région. - Le pays assure le secrétariat du Comité local. Il lui revient de préparer l’ordre du jour et compte-rendu de la réunion, de les faire valider

papier. Remerciements Il convient de remercier : les rédacteurs du ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt : Monique Arnold-Gaulhiac, Louis-René Aubenas, Pascal Audebert, Marie-Bénédicte Barral, Emmanuel Bert, Stéphanie Bordes, Emilie Bourieau, Sandrine Cayuela, Bastien Chalagiraud, Bernard Clavel, Sébastien Couderc, Laurent Deniau, Benjamin Genton, Gérard Granier, Pierre Grenier, Marie-Josèphe Guilhou, Solène Guillotteau, Marie-Hélène Jouin, Emilie Haquette, Philippe Joly

246 247 248 252 Section 1 Section 2 Analyse bilantielle du BFE 1 2 3 Le besoin de financement d’exploitation Estimation bilantielle Caractéristiques du BFE Section 3 Dynamisation de l’analyse du BFE 1 2 3 Homogénéisation des flux Tableau synthétique Cas limite d’une ressource de financement 7 L’équilibre financier fonctionnel et la trésorerie La relation fondamentale de l’équilibre financier fonctionnel 1 2 Le besoin en fonds de roulement L’équilibre financier fonctionnel

246 247 248 252 Section 1 Section 2 Analyse bilantielle du BFE 1 2 3 Le besoin de financement d’exploitation Estimation bilantielle Caractéristiques du BFE Section 3 Dynamisation de l’analyse du BFE 1 2 3 Homogénéisation des flux Tableau synthétique Cas limite d’une ressource de financement 7 L’équilibre financier fonctionnel et la trésorerie La relation fondamentale de l’équilibre financier fonctionnel 1 2 Le besoin en fonds de roulement L’équilibre financier fonctionnel

bilantielle du BFE 232 1 Le besoin de financement d’exploitation 232 2 Estimation bilantielle 233 3 Caractéristiques du BFE 235 Dynamisation de l’analyse du BFE 246 1 Homogénéisation des flux 247 2 Tableau synthétique 248 3 Cas limite d’une ressource de financement 252 L’équilibre financier fonctionnel et la trésorerie Section 1 VI 216 La dynamique du cycle d’exploitation Section 1 7 Rentabilité financière et levier

et la mise en place d’outils de pilotage et de contrôle : ils visent à assurer le respect des objectifs stratégiques et tactiques compte tenu des évolutions de l’environnement. C. Mode de gestion et système de rémunération B. MARTORY a établi un tableau (3) ci-dessous qui résume les caractéristiques des modes de rémunérations en fonction des évolutions des styles du management. Il rend compte à la dynamique de la rémunération en représentant un schéma d’évolution courant : plus la gestion évolue

Fédération de plusieurs activités autour d’une marque institutionnelle. * Expression par le logo de la marque ou du groupe. | La marque enseigne de distributeur MDD. | * Nom de l’enseigne de distributeur sur les produits. * Exemple : Carrefour, Monoprix, etc… * Rappel de l’enseigne du distributeur. * Engagement de l’image du distributeur. * Produits de qualité à des prix compétitifs. * La sensibilité de plus en plus grande du consommateur au prix : augmentation des promotions