Tableau De Bord Rh

Matière 13 janvier 2015 Lectures pertinentes Cas suggérés Introduction à la GRH a. Objectifs de la GRH b. Activités de la GRH c. Relations entre les activités et les objectifs propres à la GRH d. Service des RH e. Structuration du service des RH f. Distinction entre fonction et service des RH Chapitre 1, sections 1.4 et 1.5 (dans Saba, Dolan, Jackson et Schuler) 1. Introduire la GRH 2. Développer la GRH Séance 2 Matière 20 janvier 2015 Chapitres Cas suggérés Partie 1 - Contexte de la GRH et

tâches liées à la gestion de leurs équipes qu'ils n'effectuaient pas auparavant. Dans ce contexte le développement et l'intégration d'outils qui s'appuient sur les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC), également appelés outils de e-RH, considérés comme des supports techniques particulièrement favorables à l'obtention des performances recherchées, deviennent une solution miracle aux problématiques auxquelles sont confrontées les Directions des Ressources Humaines grâce à une automatisation

de compréhension des nouvelles pratiques de GRH. Ces nouveaux outils sont créateurs de valeurs et de normes et renforcent une conception nouvelle, plus partenariale, de la performance. En raison même de sa difficulté, l’évaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est à la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur d’efficacité et de renforcement identitaire. Nous savons pertinemment qu’une démarche de progrès ne se mesure pas

Exemples La décision de faire évoluer les concepts des points de vente ou de délocaliser un centre d’appels est prise par la direction générale. Les politiques de rémunération des vendeurs sont décidées par les directions commerciales, financière et RH. Néanmoins, le manageur opérationnel peut avoir un rôle dans la prise de décision (en étant consulté ou en formulant lui-même des propositions), ainsi que dans la mise en œuvre et l’efficacité de ces décisions. Exemple Si une société sponsorise un

projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 6 PARTIE III. SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ETUDE III.1. Déroulement de l’étude 112 112 116 126 127 135 135 138 151 152 III.2. Résultats du diagnostic des Ressources Humaines III.3. Politique RH et Stratégie de Développement III.4. III.5. III.6. III.7. III.8. Synthèse des besoins de compétences Rôle de la formation Attentes par rapport à la formation Besoins en formation Processus d’élargissement III.9. Consolidation du Plan de Formation

Suivi du stock Elaboration du programme de production Réalisation des missions Lancement d’une commande Réception des commandes Conclusion & reporting Réception et enregistrement des commandes Réalisation du programme de production p Livraison RH Achats Remise de la marchandise au transporteur Recrutement Recensement des besoins Remise de la marchandise au client Paie Consultation Formation Négociation des contrats Evaluation Suivi administratif Module : Contrôle interne Séance

sont classés par ordre de pertinence) SWOT( acronyme) portée et limites de la méthode. 2-3-1 Forces / Faiblesses : (Strenghts, Weaknesses) • domaines d'analyse envisageables : approvisionnements, ventes, promotions, services clients, SAV, RH. Organisation de l'UC, Politique commerciale, éléments d'appréciation : • performances (CA, marges, fréquentation ou trafic, fidélité, • coûts, délais (démarque, pertes, logistique, suivi, relance, ...) • moyens (humains, techniques

référents » sur chacun des processus de l’entreprise Janvier 2011 Méthodologie d’accompagnement de projet de certification ISO 9001 © Actions Services Qualité 5 Les données de sortie • • • • • • • • Un manuel qualité (15 pages environ) Un tableau de bord d’indicateurs qualité (mis à jour 2 à 4 fois par an) Un système de recueil des problèmes / non conformités Un plan d’actions d’amélioration (suivi régulièrement) Des comptes-rendus de revues de direction (1 à 2 par an) Des rapports d’audit interne

Directeur des ressources humaines me paraissent, a contrario, devenir d’autant plus nécessaires aux institutions de santé, que ces fonctions sont en lien direct avec l’amélioration de la performance de ces établissements. En effet, la nouvelle dimension RH est au cœur des changements tels que l’accélération du flux démographique des effectifs, la formation des agents de tous les secteurs de l’hôpital, le tutorat des jeunes professionnels, la gestion des parcours professionnalisants, le développement des

et plus particulièrement le service Data & Technology, appelé au sein de l’entreprise le Datec. Le but de ce service est de remplir un certain nombre de taches, qui ne sont pas confié au service IT de l’entreprise, (réalisation de requetes ou tableau de bord via SAP et/ou Access) car la réactivité y est meilleure, de servir d’assistance en cas de problèmes mineurs sous SAP, ou sous les applications Access développées en interne, ainsi que de faire de la saisie administrative. Partie 2 Principales