Tableau Diagnostic Interne

Idée de se développer à l’international Réalisation d’un diagnostic export avec sélection d’un ou plusieurs marchés Confrontation diagnostic interne et externe Prise de décision Choix d’un mode de présence à l’international Mise en œuvre du processus de commercialisation La commercialisation : prospection, négociation/vente, suivi, livraison et fidélisation Les outils de sélection d’un marché : la matrice et le diagnostic export La matrice de sélection : Problématique : quelle est

les objectifs qui avaient été établis au début du projet. 6 # > Ces objectifs ont-ils été atteints ? Sinon, comment cela s’explique-t-il ? • Faites un résumé de l’exercice financier > A-t-on respecté le budget provisoire ? Insérer un tableau comparatif du budget provisoire et du budget réel. Quels sont les résultats financiers ? • Résumez les recommandations proposées > Organiseriez-vous l’événement au même endroit l’année suivante ? La formule a-t-elle été appréciée ou doit-elle modifiée

net/clotildeneg/analyse-stratgique-freeStratégie d’entrepriseLE BOULC’H - LEPRUN - LATRUBESSE - LASSERRE Année 2023SOMMAIREI. Introduction 2 II. Diagnostic Externe 3 A. PESTEL 3 B. Analyse de la concurrence 3 C. Les 5 forces de Porter 4 D. Facteurs Clés de Succès (FCS) 5 III. Diagnostic interne 6 A. Ressources et compétences 6 B. Analyse de la chaîne de valeur 7 C. Forces et faiblesses 7 IV. Synthèse 8 A. SWOT 8 B. Analyse de la stratégie 8 C. Recommandations 8 V. Conclusion

N° d’ordre : 2119 2004 THESE Présentée en vue de l’obtention du titre de DOCTEUR de L’INSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE École doctorale : SYSTEMES Spécialité : SYSTEMES INDUSTRIELS par M. MATTHIEU LAURAS Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques : application à la coopération maison-mère – filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmétique Soutenue le 07 juillet 2004 devant le jury composé de : MM

(Direction par | |hommes, leur capacité | | |objectifs) nécessite des conditions de coordination et de cohésion | |d’innovation et la façon | | |interne. | |dont ils s’organisent. | | | | |Alfred P. Sloan (1875-1966)|«Mes années

construit par Décathlon s'ouvrira sur un espace de vente de 3000 m². 5) Performances de l'unité commerciale Décathlon Vannes est leader sur sa zone de chalandise avec une part de marché de 50 % face à Intersport et Go Sport. Selon les sources internes, Décathlon réalise un chiffre d'affaires deux fois plus élevé qu'Intersport ainsi que Go sport. Décathlon Vannes réalise un chiffre d'affaires en 2009 de 21 687 450* euros. Le magasin se place premier région Bretagne Sud avec la meilleure progression

appropriés ; - rechercher les causes (internes ou externes au point de vente) qui expliquent les écarts entre le CA réalisé et les objectifs ; - comparer les résultats de l’activité avec la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit utiliser différents outils : le panier moyen, les CA journalier, mensuel et annuel, les coefficients saisonniers, les taux d’évolution. Elle doit pouvoir collecter ces informations sans difficulté et les exploiter. Source interne : discours du P-DG, Assemblée

Critères Qualitatifs : Qualité, Notoriété, Image de Marque. - L’Efficacité : l’entreprise réalise les objectifs qu’elle s’est fixée. - L’Efficience : l’entreprise réalise les objectifs fixés avec le minimum de moyens pour obtenir un résultat. - Tableau de Bord : ensemble des critères retenus par l’entreprise pour vérifier l’atteinte des objectifs, présentés sur papier. - Contrôle de Gestion : activité rattachée avec la DG ou la DF élaborant des rapports d’activités à partir des tableaux de bord

+31500 = 78750€ Charges directes sur tableau de réparation – mécanique = (2250+1600) ×50%= 1925€ Charges directes annuelles = 1925×12 = 23100€ Analyse : Le chiffre d’affaire global est largement supérieur au coût annuel ce qui implique un profit pour ce centre de réparation mécanique. II- Définissons les missions, les objectifs et les facteurs clés de succès du centre de profit « travaux de réparation-mécanique » et proposons par la suite un tableau de bord permettant à la direction

d’identité b. Le restaurant et son environnement c. L’analyse de l’offre d. Le diagnostic SWOT Méthodologie de mise en œuvre 1. Le développement durable a. L’environnement global de l’entreprise b. Les trois piliers du développement durable c. Les différents aspects du développement durable 2. Les objectifs a. Les objectifs pour le groupe GPDD b. Les objectifs pour le restaurant Corso 4 3. La gestion de projet en interne 4. Méthodologie déployée 5. Le logiciel Iter SD p. 2 p. 3-8 p. 3-5 p. 5-8