Tableaux De Bord Stratégiques

........................................ 7 B. 1) 2) 3) Rappel : la démarche prévisionnelle au cœur de la fonction de contrôleur de gestion ...... 8 L’analyse et la planification stratégique............................................................................................... 8 Analyse stratégique par le biais des 5 forces de PORTER................................................................... 9 Le contrôle de gestion .........................................................

démarche Les grilles objectifs/variables d’action Analyse de la délégation et emboîtement des grilles 82 82 83 85 87 91 91 94 101 101 107 117 118 119 120 123 123 Section 3 OVAR et la conception des tableaux de bord stratégiques 5 LE PROCESSUS ET L’ARCHITECTURE BUDGÉTAIRES Du plan stratégique au plan d’action à court terme Le processus budgétaire et les budgets Cas d’application 1 2 Cas du budget de la société A Construction du budget prévisionnel de N+1 Section 1 Section 2 Section 3

Fernandez L’essentiel du tableau de bord Méthode complète et mise en pratique avec Microsoft Excel Quatrième édition 7273_.indb 3 04/03/13 17:35 Sommaire Introduction .........................................................................................1 Une méthode en 5 étapes et 15 outils pour construire rapidement un tableau de bord de pilotage efficace ..................1 Utiliser Microsoft Excel® pour construire son tableau de bord en 15 fiches pratiques ...........

a_beldi@esc-chambery.fr Résumé Le tableau de bord est l’un des outils les plus utilisés pour l’évaluation des performances au sein des entreprises françaises. Toutefois, sa conception, par les contrôleurs de gestion, pose souvent des difficultés en termes de choix des indicateurs et de réponse aux attentes et besoins de ses différents utilisateurs. L’objectif de cette recherche est d’analyser la démarche de conception d’un nouveau tableau de bord de la direction générale par les contrôleurs de

ou PBB  …………...58 3-Prix de cession interne ………………………………………......……59 A- Définition ……………………………………………..…59 B- Objectifs ……………………………………………..…..59 4- Les tableaux de bord de gestion et le tableau de bord équilibré (Balanced scorecard) ………………………………………………………..60 A- Les tableaux de bord de gestion ………………………….60 B- Tableau de bord équilibré ………………………………...61 Résumé de la partie III …………………………………………….62 Partie IV: Auditer le contrôle de gestion ………………….63 Section I- L’audit de la fonction

proposer et participer aux actions permettant leur amélioration. Pour ce faire, le service intervient sur plusieurs niveaux : ✓ Participer à la définition des objectifs à tous les niveaux hiérarchiques ✓ Réaliser et/ou participer aux études stratégiques de l ’Office ✓ Participer à la diffusion de la stratégie de l’office ✓ Participer aux actions recherchant une meilleure allocation des Ressources Humaines, Financières et Techniques ✓ Elaborer et suivre les indicateurs de performances

rassemblés à cet effet. En revanche, l’efficience conduit à mesurer les résultats obtenus par rapport aux moyens mis en œuvre, ce qui permet en particulier de juger de la qualité d’utilisation de ces derniers[1]. Il en ressort ainsi que les décisions stratégiques qui engagent l’avenir de l’entreprise, passent par une maîtrise des coûts de gestion, mais aussi par le choix d’une forme organisationnelle adéquate. Il s’agit de trouver l’organisation qui soit le mieux en phase avec l’environnement dans lequel

management de l’entreprise Compétence à acquérir : - distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance Questions à aborder : |Pour appliquer le cas | |e) Distinguez les actions de Cotable qui relèvent du management stratégique et celles qui relèvent du management opérationnel

économique et sociale de l’entreprise il est indispensable et nécessaire d'identifier les risques et de disposer d'une approche de gestion globale des risques. Ce la consiste à identifier toutes les sources de risque pouvant menacer les objectifs stratégiques de l'entreprise ou inversement représenter des opportunités susceptibles de procurer un avantage concurrentiel. Les législations nationales commencent également à prendre en compte certains aspects des risques d'entreprise et éditent des règlements

TABLEAU DE BORD PROSPECTIVE DEFINITION ET HISTORIQUE D’UN TABLEAU DE BORD PROSPECTIVE En 1992, RobertS. Kaplan et David Norton ont lancé le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux