Unilever Das

Analyse de Porter page 41 III. Analyse Mc Kinsey page 49 IV. Système concurrentiel et cycle de vie d’un produit page 55 V. Avantage concurrentiel et stratégie générique page 58 VI. Structure et stratégie des différents DAS page 60 PARTIE V. Analyse stratégique et opérationnelle I. Stratégie et Cycle de vie de la société Bonduelle  page 61 II. Au niveau de la structure et de la stratégie du marché potentiel  page 61 III. Au niveau de la

concernent deux niveaux dans l’entreprise, ce qui implique des différences en termes de responsabilité et d’autorité. Les deux niveaux de la stratégie Stratégie globale Stratégie par domaines d’activité stratégique (DAS) Direction générale DAS 1 DAS 2 DAS 3 a) Stratégie globale La stratégie globale ou corporate strategy concerne l’organisation dans son ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une entreprise pour détenir

stratégiques : le niveau du groupe (corporate) et le niveau des activités (business strategy). Corporate strategy : stratégie globale de l’entreprise (au niveau de l’ensemble de l’entreprise). Business strategy : strategie par domaine d’activité stratégique (DAS). Stratégie de groupe (Corporate) : La stratégie « corporate » d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut le choix de la couverture

|2006 après plusieurs années de | | | |biens de grande consommation |baisse | | |UNILEVER | |→ Unilever effectuait une | | | |- Présent dans une centaine de pays |politique active de recentrage | | |

Thyssen. * Automobile : Daimler Benz (1926). En France Citroën, Renault. US : Ford, Chrysler. * Chimie : IG Farban (Allemagne), Rhône Poulenc (France) * Pétrole : Texaco (US), Shell (anglo-néerlandais) * Corps gras (chimie) : Unilever * Electronique : Alsthom (France en 1928), IBM (US en 1924) Concentration capitaliste qui ne concerne que les grandes entreprises et laisse de coté toutes les entreprises de taille moyenne. Distorsion entre les capacités de production et

.............................................. 35 2 INSTRUÇÕES GERAIS DE APRESENTAÇÃO ............................... 36 2.1 REDAÇÃO...................................................................................... 36 2.2 NUMERAÇÃO PROGRESSIVA DAS SEÇÕES............................. 36 2.3 SIGLA(S) ........................................................................................ 37 2.4 EQUAÇÃO(ÕES) E FÓRMULA(S)................................................. 37 2.5 ILUSTRAÇÃO(ÕES) ..

| |Gras |Fat |Das Fett | |Additifs |Additives |Die Zusatzstoffe | |Conservateurs |Preservatives |Das Konservierungsmittel | |Apports Journaliers Recommandés (AJR) |Recommended

prisme de l’expérience 270 Le prisme de la complexité 272 Notre point de vue 274 Références 276 Partie 2 Les choix stratégiques 5 Les stratégies par domaine d’activité 5.1 Introduction 283 5.2 La segmentation stratégique : l’identification des DAS 284 5.2.1 Une méthode pratique de segmentation stratégique Les critères de segmentation externes 286 Les critères de segmentation internes 287 283 286 5.2.2 Limites et utilité de la segmentation stratégique 288 5.3 Les stratégies génériques

distributeurs américains ; préparation de l’acquisition de Canan, société de produits capillaires en Turquie et signature d’un accord de licence avec Light Bioscience, leader dans la recherche médicale sur la photomodulation par LED.  Au niveau des DAS :  Division Produits Professionnels o Rachat de deux de ses distributeurs clés aux Etats-Unis, Beauty Alliance et Maly’s West, pour se rapprocher des coiffeurs américains en matière de services et d’éducation, et accélérer la croissance de la Division

Outil d’audit de l’entreprise et de son environnement concurrentiel 1 ère étape de la photographie précise de l’entreprise Peut etre couplée avec d’autres analyses d’audit B – « 5 forces de Porter »: Outil d’analyse de la concurrence concentré sur le DAS (Domaine d’activité Stratégique) 5 forces ou menaces : * 11. Intensité de la concurrence entre les firmes du secteur Menace d’entrée es nouveaux concurrents Menace d’arrivée des nouveaux produits (substitution) Pouvoir de négociation des fournisseurs