Unilever Pestel

durable ? + Coût de l’énergie et des transports ? + ‘’Reverse logistics’’ ? + Evolutions des Normes et Réglementations ? + Nouveaux canaux de distribution et modes de commercialisation ? + … Projets stratégiques Management de l’Innovation (*) PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal Vision globale et posture du Manager – Gilles Béal – Reproduction et diffusion interdite 11 L’Innovation Différenciation Environnement externe (*) P.E.S.T.E.L demande

savoir si l’objectif est atteint lorsqu’il n’est pas clairement défini. Nous avons donc repris les objectifs de chaque pôle afin de les quantifier. De plus, notre business plan n’était pas complet au niveau de l’analyse de l’environnement externe (le PESTEL). En revanche, nous y avions inclus la concurrence alors qu’elle doit être traitée séparément. Nous devions donc analyser plus en détail notre concurrent direct « le Student Challenge ». De plus, nous avions confondu les objectifs stratégiques et

épicerie et glace). - la marque caution : c’est une marque générique avec un complément par produit (Cadum avec Baby Cadum, P’tit Cadum). - la marque produit : c’est la stratégie la plus ancienne et la plus répandue, chaque produit possède sa marque (Unilever avec Omo, …). - la marque distributeur : l’entreprise choisit de produire pour les distributeurs : totalement ou en complément de sa ou ses marques, le produit prendra alors la marque du distributeurs (MDD). 2.3. Le design Définition : « le design

significativement de ses concurrents) à travers les forces et faiblesses de l’entreprise. Chapitre 2. Le diagnostic stratégique 1- Le diagnostic externe La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement macroéconomique. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories (notation de 1 à 5 sur chacune des dimensions) : - Politiques : stabilité gouvernementales, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale - Economiques : cycles économiques

famille du soja et des oléagineux, on retrouve les mêmes opérateurs complétés par d’autres sociétés comme : - ALIMENTA (Suisse) ; - SAFIC ALCAN (France) ; - LESIEUR (France) ; - SIME DARBY (Malaisie) ; - KUOK (Malaisie) ; - UNILEVER (P.B.) ; - C. ITOH (Japon). Il convient de s’attarder sur quelques-unes des plus grandes sociétés de négoce international. 5.1) CARGILL Que dire du numéro un du négoce mondial de grains sinon qu’il s’agit d’un empire extrêmement

les stratégies spatio-temporelles et qui est susceptible de transformer très rapidement la position concurrentielle d'une entreprise et sa structure de coûts. Ces mutations (qui concernent aussi les dimensions écologique et sociale dans le modèle PESTEL, assez équivalent) obligent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, à prendre en compte les contraintes nouvelles (ouverture internationale et intensification de la concurrence, évolution de la demande et ajustement

........26 11. L’analyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL ............................................................................................................26 Grille PEST application à la banque : ................................................................................................

..........26 11. L’analyse externe.......................................................................................................................................................................26 111. L’analyse du macro-environnement avec PESTEL ............................................................................................................26 Grille PEST application à la banque : .................................................................................................

stratégies de standardisation des marques et de la communication sont largement motivées par la nécessité, de réaliser des économies d’échelle afin de maintenir la compétitivité dans le marché mondial. C’est ainsi qu’à la fin de l’année 1999, la société Unilever a décidé de concentrer ses activités sur 400 marques internationales ou à potentiel d’internationalisation et d’éliminer 1200 marques locales, soit trois quarts de son portefeuille de marques. Il faut savoir que cette société détenait 11 marques

stratégies de standardisation des marques et de la communication sont largement motivées par la nécessité, de réaliser des économies d’échelle afin de maintenir la compétitivité dans le marché mondial. C’est ainsi qu’à la fin de l’année 1999, la société Unilever a décidé de concentrer ses activités sur 400 marques internationales ou à potentiel d’internationalisation et d’éliminer 1200 marques locales, soit trois quarts de son portefeuille de marques. Il faut savoir que cette société détenait 11 marques