Veille Concurrentielle De Nike

de prod : ressource de l'entreprise pour produire. Elle peut s'exprimer en volume de bien productif potentiel). L'entreprise doit donc disposer de postes suffisants pour satisfaire la demande en quantité voulue, et en temps voulu. Elle doit aussi veiller à équilibrer le plan de charge des ateliers afin d'éviter les goulots d'étranglement. La qualité : La qualité d'un bien ou service se définie par rapport à sa capacité de satisfaire les besoins du consommateur. Le cout : Ensemble des charges

domaines d’activité stratégiques. 36 1 Définition. 36 2 Domaine d’activité stratégique et stratégie. 37 II Analyse de l’environnement. 37 A Définition. 37 B Schéma des forces concurrentielles de PORTER. 37 III Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise. 37 A La matrice BCG (BOSTON CONSULTING GROUP). 37 1 Explications. 37 2 Objectifs pour les entreprises. 38 B La matrice ADL (ARTHUR D. LITTLE). 38 2 Objectifs

produit devient subalterne dans ces campagnes, la cible achetant surtout pour le prestige de la marque. Cette stratégie est pleinement revendiquée par les directions d’entreprises comme nous le prouvent les déclarations des charismatiques PDG de Levi’s, Nike, Gap, Apple ou Microsoft10. Elle aboutit à la création de marques regroupant des produits hétéroclites vendus sous une même enseigne : il suffit de constater le peu de rapports qu’entretiennent sur le plan de la conception les barres au chocolat Disney

1924 et 1929. Pour FRETELLIERE Alain (2007), Directeur de la marque Reflets de France et Monsieur PME chez Carrefour, le marché est le projet de l’entreprise, il est construit par l’entrepreneur. Il est dynamique, jamais figé, d’où l’importance de la veille économique. 2 1 2 1.3 L’économie de marché L'offre devient supérieure à la demande. L’entreprise se heurte à la concurrence. La voix du client se fait entendre de plus en plus fort. La qualité devient l’aptitude d’un produit ou d’un service

produit devient subalterne dans ces campagnes, la cible achetant surtout pour le prestige de la marque. Cette stratégie est pleinement revendiquée par les directions d’entreprises comme nous le prouvent les déclarations des charismatiques PDG de Levi’s, Nike, Gap, Apple ou Microsoft10. Elle aboutit à la création de marques regroupant des produits hétéroclites vendus sous une même enseigne : il suffit de constater le peu de rapports qu’entretiennent sur le plan de la conception les barres au chocolat Disney

devoirs : une fidélité au patron ou encore un devoir de protection des salariés. Mais cette forme a tendance à mettre en valeur les patrons ainsi que les avantagés. -L’entreprise rationnelle : L’entreprise rationnelle se centre que son intérêt, elle veille sur son organisation interne. De plus, l’engagement social est très faible. Essentiellement, le souci taylorien est de découvrir nous démontre Hyacinthe Dubreuil* ; d’après lui le mécanisme approprié pour rendre les hommes plus fluides est d’en faire

positifs sur l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes extérieures : clients, fournisseurs, collectivités… L’impact positif peut aussi atteindre le chiffre d’affaires et la part de marché de l’entreprise ; elle améliore sa position concurrentielle. Cependant, cet impact est difficile à quantifier véritablement. Ainsi, HP et Microsoft participent à l’action de l’association Docteur Souris, mais il n’est pas possible de dire exactement ce que cela crée en retombées économiques. Il ne faut

positifs sur l’image de l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes extérieures : clients, fournisseurs, collectivités… L’impact positif peut aussi atteindre le chiffre d’affaires et la part de marché de l’entreprise ; elle améliore sa position concurrentielle. Cependant, cet impact est difficile à quantifier véritablement. Ainsi, HP et Microsoft participent à l’action de l’association Docteur Souris, mais il n’est pas possible de dire exactement ce que cela crée en retombées économiques. Il ne faut

étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. — Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Mots clés Analyse stratégique – Avantage concurrentiel – Démarche stratégique – Diagnostic stratégique – Domaine d’activité stratégique (DAS) – Facteur clé de succès (FCS) – Modèle LCAG – Objectif – Objectifs opérationnels – Objectifs stratégiques – Objectifs tactiques – Organisation stratégique –

différents éléments en interrelations et organisé en fonction d’un but. Il dépend de son environnement Ses partenaires : Etat, organismes financiers, fournisseurs, clients et tous agents économiques. Etre à l’écoute de son marché c’est être en veille concurrentielle ce qui permet de saisir les menaces des concurrents et ses opportunités. Il faut alors mettre en place le SIM : Ensemble des moyens et procédures organisées afin de traiter, collecter, mémoriser, diffuser des informations au service