Veille Concurrentielle De Nike

devrait être de différencier la marque des autres, créer l’écart. • Le luxe invisible Le luxe aujourd’hui n’est plus valable lorsqu’on l’affiche. Nike a réussit à proposer des produits pour la masse tout en différenciant une autre gamme de produit au sein du Nike id Town. Contrairement au Niketowns dans lequel tout le monde peut entrer, au Nike id Town il faut prendre un rendez-vous pour y accéder (seulement 3 clients à la fois sont admis). Le client peut ainsi personnaliser ses baskets via ordinateur

sectorielle ; la spécialisation prote sur la tâche effectuée par chacun pour fabriquer un produit donné. Cette « désintégration verticale de la production » n’est rien d’autre que le miroir mondial du démembrement de la production fordiste. *La paire de Nike : coût final 70$ : structure de coût caractéristique : -coût de fabrication : matière première + travail (2.75$) = 16$ -coût publicitaire : transformation de l’objet physique en objet social ; coût total=35$ -coût de distribution ; coût total=70$

doit être crédible pour permettre aux consommateurs de comprendre les valeurs de la marque et de les accepter sans aucune remise en cause. Analyse concurrentielle Les concurrents se trouvant sur le même marché que Lacoste sont nombreux. En effet, de nombreuses marques adoptent le même positionnement avec le sport. On retrouve par exemple : Nike ; Adidas ; Coq sportif ; Ralph Lauren ; Reebok ; Eden Park ; ... Toutefois, l’histoire que véhicule Lacoste lui permet de disposer d’un

différencier des concurrents » « La marque est un capital qui donne de la valeur à l’entreprise et à ses produits » Exemples : Un nom : peugeot , Danone Un sigle : BNP, FNAC Logotype : Le crocodile de la coste Une signature : « Juste do it «  pour NIKE, « parce que je vaut bien » pour L’OREAL b) Fonctions de la marque : Pour le fabricant : * Différencier les produit des concurrents * Protéger les caractéristiques d’un produit * Communiquer une image au consommateur *

L’analyse : C’est l’étape relative à la recherche et à l’analyse des opportunités de marché puis la détermination des objectifs marketing. L’objectif de cette étape est la compréhension des besoins du consommateur et l’assimilation de la position concurrentielle de l’entreprise. Elle suppose l’existence d’un système d’information marketing (S.I.M). 
 La planification : Relative à la définition de stratégie - marketing : Choix des segments de marché Choix du marketing – mix La combinaison

l’organisation), et la structure du contrôle du réseau (structure organisationnelle) Organisation virtuelle = organisation sans réel lieu de production organisée. Type d’organisation rendue possible par les NTIC qui utilisent souvent le télétravail. Ex : Nike, ou les sociétés d’informatique Hybridation des structures = Croisement de plusieurs formes de structure classique. Ex : Structure matricielle : spécialisation par fonction (organisation verticale) + Répartition des activités selon les produits, les

tous. Le développement durable est au cœur de cette finalité. La démarche doit concilier trois dimensions : la rentabilité économique, le bien être social et le respect de l’environnement. 1. Dans quel secteur d’activité l’entreprise Nike exerce-t-elle son activité ? Nike exerce son activité dans les vêtements et accessoires de sport en général. Son domaine de prédilection est celui de la chaussure de sport. 20 2. Justifiez le choix de recourir à un partenariat avec un éditeur. Procter & Gamble souhaite

économiques des secteurs et des pays où elles se déploient. Aujourd’hui, l’entreprise ne doit pas simplement s’insérer de façon efficace dans divers marchés, liés à l’activité économique, elle doit tenir compte des contraintes institutionnelles et veiller à assurer sa légitimité par sa conduite socialement acceptable. La démarche stratégique se doit d’être à la fois prospective et projective. Il est indispensable, nous dit l’auteur qu’elle ait un caractère rétrospectif. En se déployant, la stratégie

24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever les freins 102 102 103 106 106 107 110 110

Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs 25. Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. Une stratégie renouvelée 90 90 92 94 94 95 98 98 99 VI. La stratégie et le changement 26. La conduite du changement 1. Les déterminants du changement et la capacité à changer 2. Accompagner le changement pour lever