Veille Opérationnel Devoir 2

CUMMINS Responsable de l’excellence opérationnelle des achats AstraZeneca Président-directeur général de l’IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) Sommaire Décentralisation des achats .................................................................. 1-5 La gestion des dépenses s’effrite. Les profits évincent les économies. L’effervescence budgétaire retombe. Adieu les virtuoses du sourcing ! Les divisions opérationnelles stratégiques phagocytent la fonction

de gestion dans l’organigramme de l’entreprise. 1.1 - Le contrôleur de gestion, simple opérationnel Dans notre premier scénario, le contrôleur de gestion est un simple fonctionnel, il est donc un expert compétent qui maîtrise les chiffres, les tableaux de bord, mais il n’a pas de réel pouvoir décisionnel. Sa fonction se limite à faire circuler l’information, à établir les calendriers budgétaires et à veiller à la cohérence de la remontée de l’information. Le contrôleur de gestion donne une forme

un double contexte: • l’utilisation de plus en plus répandue de l’approche processus comme outil de management au sein des organismes; • les principes spécifiques du Gouvernement wallon pour appliquer cette approche au sein de la Région wallonne. 2 Pourquoi intervenir sur les processus ?................................................................... 10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Assurer l’ensemble de la chaîne de simplification

l'aide qu'elles apportent aux entreprises. 1.2- Les défis sociaux Notre administration devra jouer un rôle de plus en plus important en matière de cohésion sociale. Instrument de régulation, l'administration peut aussi inter-venir directement pour veiller à l'égalité des chances entre les citoyens, combattre les inégalités sociales et protéger les plus faibles. L'essor de la société civile et des organisations associatives ne peut, dans une période de crise, à lui seul servir de solution ou de prétexte

Édition 2009 Rapports des présidents Quels nouveaux enjeux pour les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques ? Sommaire 2 Sommaire .............................................................................................................................................................................................................................. 3 Introduction ...................................................................................................

HUMAINES 99 • la Qualité totale, présente dans tous les esprits, dans tous les secteurs, mais veillant constamment aussi à éviter les excès et les dérapages dans la mise en œuvre ; • l’harmonie au travers du respect par chacun d’un code d’honneur. 2. Les principes de gestion dans l’intérêt collectif Des considérations que nous venons d’énoncer peuvent se déduire certains principes de management visant à optimiser ce que nous nommerons la valeur ajoutée collective. a) La survie de la collectivité

BANK AL -MAGHRIB Rabat, le 21 février 2005 ______ LE GOUVERNEUR I. N° 2/G/2005 CHARTE DE L’AUDIT INTERNE La présente Charte a pour objet de définir la fonction de l’audit interne à Bank Al-Maghrib, les modalités de sa mise en œuvre, la responsabilité de l’entité en Charge de l’audit, ses méthodes d’intervention ainsi que les

et de sa problématique stratégique……..3 1. Le groupe Renault en quelques mots ………………………………………………3 2. L’historique du groupe Renault …………………………………………………….3 3. Les marques du groupe Renault…………………………………………………….4 4. Les chiffres clés du groupe Renault………………………………………………...5 II. Diagnostique stratégique……………………………………………………………..6 1. Les 5+1 forces de Porteur …………………………………………………….……6 2. L’offre et la demande …….………………………………………………………...7 3. Ressources et compétences……..…………………………………………………

1 Une expertise ancrée dans le temps 5 1.2 Les missions du Crédit Foncier 6 1.3 Les métiers du Crédit Foncier 6 1.4 Une gouvernance d’entreprise collégiale et optimisée 7 1.5 Le Groupe BPCE 8 1.6 Une responsabilité sociétale historique 9 2. DEVELOPPEMENT DE LA MISSION et des acquis 10 2.1 Théories/Fondamentaux appliquees 10 2.2 nature des missions 12 2.3 les points forts et les points faibles 24 2.4 competences acquises 27 3. Conclusion Générale 35 4. Glossaire 36 5.

Réalisé par : RAOUIA ELHAKIMI Encadré par : Mr ZEROUAL KOUDAMA RAOUIA ELHAKIMI 2 RAOUIA ELHAKIMI 3 Remerciements Introduction générale Partie première : Le CRM en Théorie Chapitre 1 : L'historique du CRM 1. Introduction 2. L’évolution du marché 3. D’où vient le concept CRM ? 4. One to one, le paradigme déclencheur Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM 1. Qu'est ce qu'un CRM. ? a- Définition b- Stratégie c- Méthodologie 2. Les principaux objectifs 3. Les avantages du CRM 4. Les inconvénients du CRM