Veille stratégique

faiblesses tend à se concentrer sur les problèmes et l’expérience passée internes, celle des opportunités et des menaces est axée sur l’extérieur et l’avenir. L’analyse FFOM doit avoir lieu lors des premières phases du processus de planification stratégique pour se faire une idée initiale des options possibles. On peut la reprendre à un stade ultérieur du processus pour vérifier la viabilité de la stratégie envisagée et déterminer les réajustements éventuels à y apporter. Cette analyse est un excellent

la stratégie dans l’entreprise I- la notion de la stratégie 1- définition de la stratégie 2- diagnostic stratégique a- définition b- période du diagnostic II- planification stratégique 1- définition 1- avantages possibles 2- les domaines de la planification stratégique 3- les étapes de la planification stratégique III- Etude de cas Conclusion [pic]

services destinés à être vendus sur le marché. A cet effet, pour qu’une entreprise demeure concurrentielle, elle doit se doter d’un plan stratégique. C’est dans ce sens qu’affirme, Monsieur Russell Fordham, Directeur, Conseils et Transactions en disant : « Dans le marché mondial hyperconcurrentiel que nous connaissons aujourd’hui, une planification stratégique judicieuse est essentielle. » Cependant chaque entreprise a son individualité, du fait notamment des finalités qu’elle a retenu, et leur

partenaires stratégiques 2- Les RH n’ont pas l’appui des employés 3- lesRH sont trop administratives 4- Les RH ne recrutent pas les bons profils 5- Les RH pensent efficacité et non valeur 6- RH ne travaillent pas pour les employés 7- Les RH pensent gestion des coûts àcourt terme plutôt que visions stratégique à long terme 8- Les RH n’encouragent pas l’initiative individuelle Management des RH - ? ? ? ? ? ? Séance 1 : Introduction à laGRH et le management stratégique des

Ajoutant à ce la les difficultés et les conflits qui règnent entre les vendeurs et entre les stagiaires et manque de confiance pour effectuer certaines tâches. D’une façon général, on retire que la cause principale se situe au niveau du sommet stratégique de l’organisation –la haute direction-.En effet la tache principale du dirigeant consiste s’une part à exercer son pouvoir et son unité de commandement de manière que l’ensemble des équipes convergent vers l’atteinte des objectifs communs. D’autre

vérifier la cohérence entre la finalité et les objectifs. Il peut corriger quand il veut les objectifs. Cette capacité de manœuvre permet de proposer au partenaires financiers les résultats au plus juste. II] Management stratégique et opérationnel 1] Management stratégique Ce sont les orientations à long termes, ce sont des choix qui vont définir le futur de l'entreprise. Nouveaux produits et locaux, nouvelles machines, embauches. Pour valider ces choix, l'entreprise fera une étude de marché

Section 2 La pensée et la pratique stratégiques : de la planification formelle à la stratégie émergente Section I La pensée stratégique : les concepts de base La prévoyance, la planification, la pensée stratégique • Objectifs : • Prévoir rationnellement les activités d’un avenir prévisible et contrôlable Définition : • Ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et à long terme les activités d’une organisation, dans un environnement donné. Trois niveaux de planification

(Q 2 et 3 et b) C. La responsabilité sociale des entreprises (RSE) (Q 4 et c et d) 1. Définition 2. Contenu de la RSE 3. Formes de la RSE II/ Le management de l’entreprise 1 séance Compétence à acquérir : - distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance Questions à aborder : |Pour construire la synthèse |Pour appliquer le cas | |Boîte à outils :

Safari en pays stratégie De Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel, Village Mondial , 2005, 424 pages http://www.decitre.fr/livres/Safari-en-pays-strategie.aspx/9782744061516 L’exploration des grands courants de la pensée stratégique Commenté par François FILLAT(ESC Clermont-Ferrand) I. Présentation des auteurs Henry MINTZBERG possède une double formation, il est tout d'abord diplômé en génie mécanique (McGill, Montreal, 1961), et a appliqué ses connaissances d’ingénieur au Canadian

partie du pouvoir de décision sur une partie de l’org en lui fixant des objtfs/accordant les moyens nécessaires à son périmètre de responsabilité. Ligne hiérarchique : ligne d’autorité, composée de cadres / contremaitre/… qui joint le sommet stratégique de l’org a son centre opérationnel, dont chaque membre accomplit, à son niveau, le W du sommet hiérarchique. Pouvoir : un acteur à du pouvoir sur un autre s’il peut lui faire accomplir une action qu’il n’aurait pas accomplit spontanément :