Veolia Diagnostic Interne

fidéliser les clients et d’accroître sa clientèle. L’entreprise reçoit des appels d’offres de la part des clients. C’est l’entreprise qui va décider de répondre à cet appel avec le client. Diagnostic stratégique de l’entreprise  L’analyse SWOT permet de mener une analyse au niveau des facteurs internes et externes de l’entreprise. FORCES FAIBLESSES Capacité de production Capacité d’accueil de nouveaux moyens de production Main d’œuvre à fort niveau d’expérience et de compétence Appartenance

préalable du projet : les étapes de la réflexion............. Le processus de mise en œuvre ..................................................... Analyse qualitative du projet .................................................. Phase de construction du diagnostic ....................................... Phase de validation du projet par le conseil d’administration..... La mise en place d’une procédure écrite......................................... Le recours possible à un comité consultatif stratégique.

Université de Paris Dauphine DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER Nicolas Becker sous la tutelle de Pascal Quiry Octobre / Décembre 2005 1 DIAGNOSTIC ECONOMIQUE ET FINANCIER Ce cours a pour objectif de vous faire porter un diagnostic économique et financier sur une entreprise tel qu’il pourrait vous être demandé dans une activité professionnelle future telle : Direction d’entreprises industrielles ou commerciales ; Banque d’affaires (évaluation, rapprochement de sociétés, prise de

acteurs majeurs privés, Veolia Environnement et Suez Environnement (groupe GDF Suez depuis 2008) sont en position dominante dans trois secteurs : l'eau, les déchets et les réseaux de chauffage urbain (secteur énergie). Saur occupe la troisième place dans la gestion de l'eau et des déchets. Ces groupes agissent au travers de grandes filiales spécialisées, classées aux tous premiers rangs de leur secteur. Dans le domaine des services de l'eau Les deux principaux opérateurs Veolia Eau (37%) et Lyonnaise

socialement responsable…). Des activités nouvelles ou réorientées peuvent naître du développement durable. Il s’agit de se positionner sur des marchés porteurs, notamment dans l’environnement (Rabo Green Bank et le financement du développement durable, Veolia Environnement et l’offre de services à valeur ajoutée liés aux exigences de qualité et de sécurité…), mais aussi de réorienter le portefeuille stratégique (BP devenant « Beyond Petroleum », Shell et les énergies alternatives…), ce qui peut aller jusqu’à

toujours la même, l’étanchéité des besoins n’est pas évidente. CHAPITRE II – LES ENTREPRISES I. Classification selon la taille L’effectif des salariés : Ex : Rang | Nom | Activité | Employés | 1 | Carrefour | Distribution | 475.976 | 2 | Véolia | Utilities | 291.000 | 3 | Auchan | Distribution | 242.831 | 4 | GDF Suez | Energie | 242.714 | 5 | Casino | Distribution | > 200.000 | 6 | Saint-Gobain | Verre & matériaux | 191.442 | 7 | Peugeot | Automobile | 186.220 | 8 | BNP

employeurs). On distingue le marché du travail interne et le marché du travail externe. 2.1. Le marché interne du travail Le marché interne du travail désigne les collaborateurs faisant déjà partie de l'organisation. Son importance dépend bien sûr de la taille de l'organisation. De grandes entreprises comme Renault, L'Oréal ou Veolia, ou des organisations publiques comme le ministère de l'Éducation nationale ou l'armée de terre, bénéficient d'un marché interne du travail important et peuvent donc plus

faire face à des concurrents indirects comme Veolia, Leroy Merlin qui proposent pour le premier des diagnostics de sécurité de l’installation intérieur du client et un diagnostic d’économie d’énergie pour le second. Les fournisseurs proposant des énergies non exploitées par GDF SUEZ (ex: fioul) sont aussi des concurrents indirects. BTS MANAGEMENT DES UNITES COMMERCIALES EPREUVE DE PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L’UNITÉ COMMERCIALE SESSION 2010 II. Le diagnostic partiel de l’unité commerciale 2.1 Les

RÉACTIFS À L’INVESTISSEMENT MARKETING… Promotion Référencement/ Distribution R&D -  Cibles urbaines (shopping malls et GMS) -  Public TV et medias classiques -  Prescripteurs communautaires -  Image and Brand loyal RoI - Source : études internes RoI + 7 BONNES RAISONS DE FAIRE DU MARKETING ETHNIQUE 3. DES CIBLES EN VOIE D’ÉQUIPEMENT ET SUR-CONSOMMATRICES DANS LES DOMAINES COURANTS LEVIERS IDENTIFIES •  Population en voie de sédentarisation : besoins croissants en Immobilier

SAIPEM ( La vie au quotidien ( Les héros et les tabous Image du groupe SAIPEM Communication du groupe SAIPEM DIAGNOSTIC INTERNE DU GROUPE SAIPEM Page 22 Au niveau humain Au niveau financier Au niveau commercial Au niveau technologique Au niveau organisationnel Au niveau communication DIAGNOSTIC EXTERNE DU GROUPE SAIPEM Page 34 L’environnement macro-économique ( L’environnement politico-réglementaire ( L’environnement