Volontarisme Managériale

le monde scientifique sont différenciées. D’une part, les sciences de gestion voient dans la réactivation de l’esprit d’entreprise un levier privilégié du développement économique. D’autre part, les sciences économiques se font l’écho de la PME managériale rationalisée résultant de la fragmentation des grandes entreprises par externalisation1. Par ailleurs, parmi les contraintes entravant le développement des PME, l’accès au financement est l’un des principaux obstacles auxquels sont confrontées,

d’être exhaustif, identifie les textes les plus pertinents et repose sur le concept de « relevant international instruments ». L’expression désigne les différents textes normatifs internationaux qui permettent d’évaluer et d’identifier les pratiques managériales ou entrepreuneriales conformes aux normes internationales actuellement en vigueur. C’est en fonction de ces textes qui définissent les concepts et les principes largement acceptés à l’échelle internationale d’un comportement entrepreneurial conforme

locale, gestion de changement, apprentissage organisationnel, organisation apprenante,... tant de mots magiques marquent bien l’arrivée de techniques de gestion qui peuvent conforter, renouveler ou remettre en cause un certain nombre de pratiques managériales traditionnelles dans les domaines privé et public... Un certain nombre de facteurs étaient derrière cette tendance. En effet, la mondialisation des économies a mis en concurrence non pas seulement les entreprises privées mais aussi les régions

par être abrogée après deux décrets en 1938101. Cette loi prévoyait alors la construction de 500 000 logements sociaux en dix ans, mais ces objectifs, assez rapidement revus à la baisse, ne furent jamais atteints. Toutefois, ce premier exemple de volontarisme étatique montre la difficulté de faire appliquer des objectifs aux collectivités locales ainsi que les limites de la centralisation. Le parc locatif social de l’époque est caractérisé par une répartition très localisée, et un état précaire que

nouvelles entreprises- partie 4 Etape de stabilisation, Economic research center of Centrel Finland, Publication 140, Jyväskylä, 1997 109 SAARENKETO S., SUNDQVIST S, Comparison of born global and traditionally internal firms: effects of industry and managerial characteristics, Acta universitas Lappeenrantaensis 145, Lapeenranta, 2002 112 Les PME face à la mondialisation Certains types d’entreprises s’internationalisent donc selon un processus d’apprentissage prudent et progressif alors que d’autres

permettre à de petites maisons de disques, les labels indépendants, de pénétrer le marché musical. Ces labels bénéficiaient, et bénéficient encore aujourd’hui, d’avantages organisationnels (meilleure circulation de l’information interne) et managériaux certains permettant une baisse des coûts fixes et une plus grande prise de risques sur des niches musicales. A l’origine d’une révolution sectorielle, le mouvement musical qu’est le rock n’ roll s’inscrit dans un contexte de rupture radicale aussi

devra en outre, être enrichie par les mesures d’accompagnement suivantes : • uniformisation des procédures de contrôle; • intégration des systèmes d’information; • évolution du système de comptabilité; • poursuite de la réforme budgétaire. ❚ le volontarisme : La gestion du temps est un élément essentiel dans la conduite d’un projet d’une telle ampleur. Il faudrait donc provoquer le changement plutôt que le subir, en tenant compte, bien évidemment, de la dimension culturelle, facteur important dans

personages (de gaulle et napoléon III) : ° Nationalisme ° Veulent redresser laFrance ° Au nom du nationalisme 'nationalisme carburant' ° Conception d'un état fort ° Attachement au suffrage universelle direct ° Affichent un certain volontarisme économique ° Encadrement du rôle du parlement ° Interet pour la politique sociale B) L'UMP = Union de deux tendances de droite : Neo gaulliste et Orléaniste. C'est l'héritière dans un premier temps de la première formation gaulliste

stratégique, qui émerge et s’élabore dans l’action. L’usage des outils, en d’autres termes les pratiques de contrôle de gestion, sont également essentielles à cet endroit : c’est un usage interactif (Simons, 1995), qui donne sa dimension stratégique et managériale à l’outil. C’est pourquoi cette partie commence par un chapitre (4) consacré à la méthode OVAR (objectifs-variables d’action-responsabilités), qui est une méthode de management, avant d’être éventuellement un socle pour le développement d’outils

qui émerge et s’élabore dans l’action. L’usage des outils, en d’autres termes les pratiques de contrôle de gestion, sont également essentielles à cet endroit : c’est un usage interactif (Simons, 1995), qui donne sa dimension stratégique et managériale à l’outil. C’est pourquoi cette partie commence par un chapitre (4) consacré à la méthode OVAR (objectifs-variables d’action-responsabilités), qui est une méthode de management, avant d’être éventuellement un socle pour le développement d’outils