Volontarisme Managériale

humains et management, 4e édition – F. Alexandre-Bailly, D. Bourgeois, J-P. Gruère, N. Raulet-Croset, C. Roland-Lévy, V. Tran 7677-ComportmentHumain.indb 9 19/04/13 14:25 X Table des matières Le processus de changement : approche managériale et approche endogène . . . . . . . . . . . . .  286 Agir sur l’organisation : possibilités et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Le changement

possède pas, par exemple.· Elle permet un développement très rapide (adaptée à l’entreprise qui veut se diversifier par exemple).· Elle est complexe à mettre en œuvre (changements dans les structures d’organisation et dans la GRH). Des problèmes managériaux se posent quant à l’intégration des salariés qui faisaient partie de l’organisation rachetée. · Elle pose des problèmes de coordination : l’intégration de nouvelles activités peut être difficile.· Elle peut être très coûteuse lorsque les coûts d’acquisition

|Elle est complexe à mettre en œuvre (changements dans les structures | | |d’organisation et dans la GRH). Des problèmes managériaux se posent quant à | |Elle permet d’acquérir une technologie que l’organisation ne possède pas, par |l’intégration des salariés qui faisaient partie de l’organisation rachetée. | |exemple.

gestion cybernétique se trouve être un obstacle puissant. Le contrôle de gestion a donc longtemps été considéré comme empêchant l’innovation du fait de l’opposition quasiment diamétrale entre les deux domaines. Cette opposition a amené un « paradoxe managériale » (Karim Saïd, Soufiane Kherrazi, 2021). Ce paradoxe, ils le définissent ainsi : « Si le contrôle nécessite le recours à la planification pour répondre aux besoins de cohérence et de coordination, l’innovation requiert une certaine flexibilité pour

exemple STEF TFE constate une diminution de 47% de l!absentéisme depuis la mise en oeuvre de ses actions de “nutrition santé“. Il est difficile ici de valider le lien direct entre cette action et les constats. Néanmoins, la forte implication managériale et l!idée de reconnaître les difficultés rencontrées par les salariés pour faire face aux contraintes de l!organisation (horaires de travail) peut expliquer la réussite de cette action. Les actions conduites sur le développement des potentialités

Cette médiatisation du benchmarking par le jeu des palmarès n’est que la partie émergée de l’iceberg. Si l’on plonge dans ses eaux glacées, on découvre qu’il est avant tout un outil d’auto-évaluation et d’aide à la décision conçu par la science managériale dans un souci de rationalisation organisationnelle. En tant que tel, le benchmarking est en vogue dans le monde des entreprises depuis les années 1990 : on lui a consacré des manuels2, des revues spécialisées3, des instituts, des clubs, des associations4

capacité d'action managériale, en leur permettant de comprendre la vraie nature complexe et multirationnelle des systèmes humains qu'ils dirigent, d'en saisir et de décoder les dynamiques sociales, voire politiques, et d'en diagnostiquer les bouclages systémiques, c'est-à-dire les boucles de rétroaction produisant des effets non voulus voire pervers par rapport aux objectifs poursuivis. En un mot, il s'agit de transformer leur conception et compréhension de l'action managériale, pour leur permettre

étant un monde où l’on voit apparaître régulièrement des modes, tout comme la qualité était, par exemple, un des slogans populaires dans les entreprises des années 80, la diversité semble être devenue avec le développement durable, celui du monde managérial de ce XXIéme siècle naissant1. Le management de la diversité peut être défini comme une démarche volontaire d’une organisation qui vise à recruter et à conserver des employés appartenant à différents groupes sociaux, la gestion de la diversité

opportunités, d’être vigilant . La confiance en soi exige de cultiver la distance avec les choses ( surtout en cas d’échec) 13 C’est le mental qui fait la différence = de la confiance au mental , il n’y a qu’un pas ( le mental est composé de volontarisme, de détermination, de courage et de pugnacité) Le mental tient pour une bonne part la gestion de notre capital confiance . Il faut nous poser les bonnes questions : savoir si nous sommes prêts à fonctionner dans un monde qui durcit et change

Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 17 XIIème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique 3.3. LA DECENTRALISATION COMME ASCENDANCE Nonaka (1988) rapporte l’intérêt de la littérature académique et managériale pour la distinction entre processus ascendants et descendants : « Les concepts de management ‘topdown’ et ‘bottom-up’ se répandent dans la littérature de recherche en management et la littérature économique populaire. […] Le management top-down