Waterman

de chênes. Au niveau de la chimie des feuilles, Lichtenthaler (1985) a observé une augmentation des sucres solubles alors que Hikosaka et al. (1994) ont observé une augmentation de l'azote soluble chez les arbres exposés à l'ensoleillement. Selon Waterman et Mole (1989) et Dudt et Shure (1994), les concentrations des composés de défense chimique (phénols et tannins) sont plus élevées dans les feuilles des plantes ensoleillées. Finalement, Ellsworth et Reich (1992a; 1992b) et Volin et al. (1993) démontrent

| UK | Myers, 1984 | Construction avec bassins de stockage et quelques bureaux | 150-250 | UK | Myers, 1984 | Hangars et autres types de bâtiments élémentaires ouverts | 100-150 | UK | Myers, 1984 | Séchage, bâtiment | 75 | Pays africains | Waterman, 1977 | Conserverie | 80-100 | Indonésie | Bromiley et al., 1973 | | Type, capacité | $EU '000 | Pays | Références | Usines de traitement du poisson | | Pays tropicaux | Shaw, 1976 | 1-5 tonnes matière première/jour | 30-60 | | |

adoptées par les politiciens sont également conçues dans cet esprit. Ce principe d’administration de Fayol nous paraît donc encore applicable aujourd’hui. Il rejoint dans une certaine mesure la notion de valeurs partagées mise en relief par Peters et Waterman (1982), notion selon laquelle l’employé épouse les valeurs de l’organisation, ce qui le guide dans l’exécution de sa tâche. On ne saurait atteindre un objectif organisationnel élevé si chacun des individus composant l’organisation poursuivait des

PERFORMANCE (introduction à faire) Au vue de la littérature, il existe plusieurs modèles d’évaluation de la performance mais nous n’en citerons que quelques une à savoir : I. Le modèle de Peters et Waterman Suite à des études basées sur les plus grandes entreprises américaines, Peters et Waterman mettent en évidence 8facteurs clés caractérisant la performance des entreprises à savoir : * Elles restent à l’écoute des clients : pour être compétitives, les entreprises doivent établir et maintenir

both to understand and manage the dynamics of the organization in order to induce action expected of employees. I- The corporate culture This concept of corporate culture was a great success a few years ago, some authors (Peters and Watermann, Award of Excellence, 1983), presenting it as one of the main factors company performance. Perceived as a fad by some, the fact remains that unless the corporate culture allows a specific approach of each firm, which is a condition of effectiveness

1856, par Bessemer, qui permet la production de l’acier, - le téléphone, par A.Grahm Bell, en 1876, - le moteur à quatre temps, par Otto, en 1877, - la lampe à incandescence, par T.Edisson et J.Swan, en 1879, - le porte-plume à réservoir, par Waterman, en 1884, - le vaccin contre la rage, par Louis Pasteur, en 1885, - l’appareil photo Kodak, par Georges Eastman, en 1888, - l’Eole, précurseur de l’avion, par Clément Ader, en 1890, - les rayons X (bases de l’imagerie médicale) par Röntgen, en

l’intériorisation des normes par le coaché lui-même. Autre exemple : la culture d’entreprise * Paradigme classique : il existe une culture d’entreprise. L’entreprise a une culture d’entreprise. Je peux la manipuler. Le prix de l’excellence Peters et Waterman. * Paradigme modernes : facteur de contingence : cultures nationales. Hofstede a réalisé une étude quantitative sur les multinationales. La culture nationale se distingue par plusieurs traits : -masculinité (concurrence, affrontement)/féminité

Théorie Z de Ouchi Distingue 2 types d’entreprises : H (holdings, très centralisées) et M (multifonctions, décentralisation du pouvoir, partage de l’info). Les M créent une culture de clan, qui favorise le rendement des salariés. Peters et waterman Soulignent l’importance de la culture d’entreprise dans sa performance Leur approche est agrégée dans le modèle des 7S de mac kinsey Les 7 clefs de l’organisation : structure, stratégie, staff, savoirs faire, style de management, valeurs partagées

peuvent être des buts de dispositifs institués pour établir ou rétablir du lien social ou une solidarité défaillante. Même dans le domaine industriel, le management par la compétitivité entre salariés est contreproductif, comme le montre l’exemple de Watermann qui a dû fermer après avoir conçu une organisation fondée sur la compétition et l’auto-évaluation1. 1 Exemple cité oralement par Patrick Viveret - Le « chaos management », Tom Peters, Dunod, juillet 1998 ______________________________________

En 1950, Marcel Bich lance le stylo à bille en Europe et le baptise « BIC » (en référence à son nom). Il part à la conquête des marchés au-delà de l’Europe, notamment en ouvrant une filiale au Brésil en 1956. Deux années plus tard, il rachète la « Waterman Pen Company » pour se lancer sur le marché nord-américain. L’entreprise se développe aussi en Afrique et au Moyen-Orient. En 1973, BIC se diversifie en lançant le briquet à flamme réglable. Parallèlement à ses activités, BIC amorce la conception