Zara Internationalisation

Management stratégique : ZARA [pic] Sommaire Introduction ………………………………………………………………………………….……..……..3 I. Diagnostic de l’environnement et capacités stratégiques de Zara 4 1. Diagnostic externe 4 A. Analyse de Porter. 4 B. Groupes stratégiques. 6 2. Diagnostic interne 8 A. Stratégie 8 B. Lead Time de 15 jours : Un système propre à Zara 8 C. La chaine de valeur: un modèle de référence. 9 1. Conception. 9 2. Production. 10 3. Assemblage 10

sont dans l’obligation d’adopter une stratégie commune pour pouvoir se démarquer : la différenciation. La première raison est que c’est un marché très concurrentiel qui laisse peu de place aux commerces indépendants car les enseignes comme Mango, Zara ou H&M se sont fortement développées. La deuxième raison est la revendication d’un style propre à chaque consommateur. En effet, les consommateurs, en majorité les femmes, veulent des vêtements qui leur ressemblent donc il faut les personnaliser

chiffres concernant ZARA 7 B - Présentation du secteur du prêt à-porter 9 Généralités 9 Segmentation du marché 10 C - Logistique et production 12 Politique de production 12 Conception et processus de production 14 Livraison et gestion des stocks 15 2 – Zara vis à vis de la concurrence 17 A - Les principaux concurrents et les nouveaux entrants 17 Mango 17 H&M 21 GAP 21 B - Analyse de l’implantation réussie de Zara en Amérique du Sud 22

masculin suscite toutes les convoitises. Si les véadistes dominent toujours le marché de l’habillement sur Internet, leurs parts de marché sont néanmoins de plus en plus menacées : * le développement des enseignes physiques sur Internet s’accélère (Zara, Gemo ou Olly Gan en 2010, C&A ou Massimo Dutti en 2011…), via des délégations e-commerce ou des sites gérés en propre. Les click and mortar représentent désormais plus du quart des ventes totales d’habillement en ligne. Cette croissance se poursuivra

retourne. D'être dépendent sur un marche sur lequel c'est développé. 1.3.2 l'intégration verticale ou(filière) Filière de production:Michelin : matière première(hévéa), bien intermédiaire(caoutchou), produit fini(pneu), distribution(vente de pneu) Zara, total, décathlon et service pétrolière appartiennent à l'intégration verticale Les avantages: - la sécurité dans l'approvisionnement et dans les ventes de produit - la qualité du produit - il fait sauter les coûts intermédiaire Inconvénients

des relations étroites et directes avec ses fournisseurs pour obtenir des produits de qualité et peu couteux … La société entame son Internationalisation vers 1970 en commençant par l’Europe et plus particulièrement la France. Au milieu des années 90, M&S connait une crise notamment causée par les nombreuses successions de dirigeants et aussi par ses concurrents Zara, H&M, Gap … Le nouveau dirigeant, nommé en 2000, Luc Vandevelde, surnommé par la presse Britannique « Cool Hand Luc », a pour mission

un accroissement des stratégies d’internationalisation qui sont mise en œuvre par les ent. Elles se sont intensifiées au cours de ces 20 dernières années. A) Les effets de la globalisation 1) Définitions : internationalisation, mondialisation, globalisation Internationalisation : développer son portefeuille d’activités à/vers l’étranger. Obj= recherche de nvx débouchés. C’est une stratégie dont les facettes sont multiples. Elle amène l’ent à des évolutions culturelles et structurelles

dans l’ordre : Israël Sieff (1964-1967), Edward Sieff (1967-1972), Marcus Sieff (1972-1984), DerekRayner (1984-1991), Sir Richard Greenbury (1991-1999), Luc Vandevelde (2000-2004) et Paul Myners (2004-2005/6). A noter que M&S a entamé son internationalisation en Europe au milieu des années 70, en commençant par la France ; puis se fut le tour de la Belgique, de l’Espagne et des Pays-Bas d’accueillir sur son territoire la célèbre enseigne M&S. L’entreprise ne compte aujourd’hui pas moins de 160

(Salon pro) Clients sensibles aux prix – sécurité – maitrise des délais Fusions des organisateurs de salons devenus plus importants Marché plus seulement national : ouverture vers l’international Elargissement du marché évènementiel et internationalisation Atomisation du marché nécessitant une équipe commerciale importante Très forte saisonnalité : printemps et automne Rotation des équipements (durée de vie) Fusions des lieux : complémentarité des démarches commerciales Investissement important

Généralement on distingue trois formes différentes de collaboration entre eux. La première se produit quand l’entreprise ne vise qu’une maîtrise des coûts par l’intermédiaire du pôle achats. La stratégie de l’entreprise est donc basée sur une internationalisation des achats et sur une politique-fournisseur basée sur leur mise en concurrence et qui se base sur des systèmes d’évaluation et de certification. Ce type de 18 Mondialisation et logistique partenariat nécessite de la part de l’entreprise