Diagnostic Areva

en psychologie sociale à l’Université de Picardie et membre du Laboratoire de Psychologie Appliquée, et avec le soutien du Fonds social européen. Le programme Ce programme s'est basé sur la réalisation de diagnostics menés chez Alstom Power Service, Areva, CNP-Assurances et L’Oréal. Ces diagnostics ont utilisé une nouvelle méthodologie construite à partir d’expérimentations menées en psychologie sociale. Ce programme a répondu à deux objectifs : 1. Identifier les stéréotypes liés au handicap et en

comme en 1971, les jeunes femmes montrent leurs jambes tout au long de leurs aventures en riant, et moderne. La mentalisation Enfin la mentalisation que font les consommatrices de la marque est la liberté. Avec DIM la cliente se sent libre. Diagnostic de marque , La méthode Brand Foundations de DDB •Ancrage, d’où je viens ? –Marchand des quatre saisons, Têtes couronnées, magasin mythique de la Madeleine, PARIS •Champ de compétence, quel est mon métier ? –La grande cuisine, la gastronomie

Veolia Transport, Orange, Nestlé Waters ou encore l’Agence France presse. * ENTREPRISES FIGURANT SUR LA LISTE ORANGE : France Telecom, Bouygues Telecom, Carglass, Veolia Eau et Veolia Propreté. * ENTREPRISES FIGURANT SUR LA LISTE VERTE : Areva, EDF, GDF Suez, le PSA et Renault Enfin, contrairement à ce que l’on pourrait croire la fonction publique est très touché par ce phénomène, et plus précisément en ce qui concerne les médecins. En effet, il y aurait 3 fois plus de suicides chez

autour temps qui donne de la valeur à ses actions. La communication ne peut être conçue comme un acte isolé mais comme durée.  toujours considérer que la communication est un processus interactif qui commence « audit », « analyse de situation », « diagnostic » mais recouvre la même réalité : la mécanistes de après- mprise par analogie  Des messages et des signes » qui est important parce que trop souvent négligé. On conçoit aisément que la communication diffuse des -àserait autour de la figure de

environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique ? Il inclue 3 principales composantes : Le diagnostic stratégique grâce au quel on détermine la position stratégique de l’organisation. Le choix stratégique qui consistent à formuler les options possibles et à selectionner l’une d’entre elles Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise

de 6 920 M€ en 2010 à 3 854 M€ en 2006. Un CA de 7 000 M€ est attendu pour 2011. Le premier producteur français sont Areva et Alstom. Areva (géant nucléaire français détenu à 80% par le Commissariat à l’Energie Atomique) qui a pris le contrôle de l’entreprise allemande Multibrid pour 75 M€, Areva à d’ailleurs acquis la totalité du capital restant de la société Multibird. Areva s’est positionné stratégiquement sur le marché de l’offshore et des machines de 5 MW. Alstom, qui a acquis l’entreprise

tricolore s’est aussi diversifié avec la nationalisation d’Engie. En effet, avant ce n’était pas EDF qui faisait la distribution de son électricité, tandis que maintenant si, c’est une diversification verticale.EDF a également racheté en 2015 l’entreprise Areva par EDF qui devient alors Framatome, c’est donc un développement externe de l’entreprise. Cette entreprise est le constructeur des réacteurs, mais également le prestataire qui réalise les maintenances de ces matériels. Afin de proposer une offre globale

1. Présentation générale du groupe 4 a) Identité b) Différentes fusions – acquisitions : une logique de diversification Congglomérale 2. Une société en crise II. Les raisons de la crise : diagnostic stratégique 1. Métier et stratégie 2. Environnement concurrentiel : modèle PESTEL 3. Positionnement concurrentiel 4. Diagnostique stratégique d’Alstom a) Analyse interne b) Analyse externe c) SWOT III

construire et d’exploiter quatre réacteurs nucléaires de type EPR, identiques à celui de Flamanville 3, seul ou en partenariat, sous réserve d’un environnement réglementaire et politique approprié. Deux démarches ont été engagées en 2007 : l’une avec Areva, pour faire homologuer l’EPR par l’Autorité de sûreté britannique, l’autre pour trouver des sites d’implantation. AFRIQUE DU SUD : une opportunité d’investissement Face à la croissance de sa consommation électrique, l’Afrique du Sud souhaite doubler

L’ECONOMIE DE SL P.16 C.2. LES NOUVEAUX ENJEUX ENTREPRISES P.18 C.3. LA STRATEGIE D’IMPLANTATION P.24 LES PRINCIPALES LIMITES DE SECOND LIFE P.27 D.1. UN CARACTERE NON REGLEMENTE P.27 D.2. LE MONOPOLE DE LINDEN P.31 DIAGNOSTIC GENERAL P.32 III- VERS UN NOUVEAU BUSINESS MODEL ? Document téléchargeable sur www.ceramexpert.net Page 3 Dossier d’Etude Stratégique IV- PERSPECTIVES A.