5 Forces De Porter Graphique

disposent d’aucun commerce de quotidienneté : dans ces communes, résident 25 % de la population rurale et 6 % de la population métropolitaine. L’accessibilité aux commerces de proximité dans le rural est très hétérogène selon la région (cf. carte et graphique). La Bretagne est la région la mieux équipée en commerces de proximité : seulement 4 % de la population rurale résident dans une commune sans commerce de quotidienneté. Les Pays de la Loire et Provence-Alpes-Côte d’Azur sont les deux autres régions

........................................................................................................................... 13 III-2 Notions d’avantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER.................................................... 14 III-4 L’effet d’expérience ..........................................................................................

marché des particuliers et professionnels : - Le pôle marché des particuliers et professionnels a pour mission la conception ainsi que la mise en place des produits destinés à être commercialiser dans l’ensemble du réseau bancaire, dans le but de porter satisfaction aux besoins de la clientèle. [3] [pic] - La répartition faite de chacune des directions et qui est notamment

Saint Bardeau « Fils » 3 2) Analyse de l’existant 4 a) Financier 5 b) Les domaines d’activités stratégiques 7 II) La stratégie court et moyen terme : 9 1) A court terme : 9 2) A moyen terme : 11 a) Le plan d’action 12 b) Le plan prévisionnel 14 c) Liste des machines à acheter 15 III) La stratégie à long terme : 17 1) Type de marché positionné : 17 2) La cuisine de particuliers : 17 3) Tendances du marché : 18 4) Evolution du marché : 18 5) Les concurrents : 19 Atlas 19 Ikea 19 Cuisinella 19 Mobalpa 19

2. Les produits 3. Le bilan 4. Le marché 2. Analyses de la stratégie marketing et diagnostic 2.1 Analyse de l’entreprise et de son environnement : SWOT 2.2 Analyse de l’environnement : PORTER 2.3 Analyse des produits : BCG 2.4 Etude de la notoriété : SPHINX 2.5 Diagnostic et problématique 3. Nos préconisations 3.1 La cible de clientèle 3.2 Outil de CRM

Notion de contraintes qui pèsent sur la firme « Une stratégie se construit en combinant des forces, les ressources internes à l’entreprise en cohérence avec la position qu’elle voudra occuper fac aux pressions de l’environnement et en particulier de l’environnement concurrentiel ». Henry MINTZBERG Dans son ouvrage « safari en pays stratégie », Mintzberg montre que l’on peut envisager la stratégie selon 5 axes : Plan : renvoie à l’idée de planification, repère qui aide à atteindre les objectifs

DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader, Challenger, Spécialiste 2.2.4. Stratégies offensives, défensives 2.3. STRATEGIES COMMERCIALES 2.3.1. Produit 2.3.2. Prix 2.3.3. Distribution 2.3.4. Communication 2.4. STRATEGIES

Formation Académie de Toulouse SOMMAIRE Page 5 1– HISTORIQUE. 2– DOSSIER TECHNIQUE. 2-1: Présentation description. 2-2: Dessins d'ensemble, nomenclature et schémas. 2-3: CDCF du système automatisé. 2-4: CDCF comparatif de chacune des deux versions "ouverture intérieure" et "ouverture extérieure", à associer aux deux maquettes de la fonction: TRANSFORMER LE MOUVEMENT. 2-5: Analyse fonctionnelle: 2-5-1: Fonction d'usage. 2-5-2: Procédés élémentaires. 2-5-3: Chaîne de l'étude mécanique. 2-6: Tableaux

du dossier « Porte clés flottants » 33 4.2. Mise en place du dossier« Carte de visite » 34 5. Conclusion 35 Annexe 1 Organigramme 38 Annexe 2 Situation Géographique 39 Annexe 3 Une année de crise 40 Annexe 4 Une crise mondiale 40 Annexe 5 Suppression d’emploi 41 Annexe 6 Augmentation de capital pour Yamaha Motor Corporation 42 Annexe 7 Argumentaire 2010 43 Annexe 8 Extrait charte graphique 2010 45 Annexe 9 Dossier « Porte clés flottants » 47 Annexe 10 Dossier «  Carte de visite » 56

les dirigeants ont dû faire face à une autre chute du chiffre d’affaires, mais cette fois, de l’ordre de 27 %. Selon les prévisions de la direction, l’année financière 1992-1993 dégagerait une marge bénéficiaire brute de 15 %. Les dirigeants furent forcés de définir leurs stratégies afin de reprendre le chemin de la rentabilité. En mars 1992, à la suite de l’adoption du décret imposant une augmentation salariale de 16,5 % pour l’industrie de la menuiserie métallique, les dirigeants ont délaissé