Accor Et Ses Faiblesses

entre les différents produits ou activités. MARKETING STRATEGIQUE ATTENTION: Toutes ces matrices et modélisations ne sont que des outils d’aide à la décision pas des recettes toutes faites. Par ailleurs elles certes utiles mais possèdent des faiblesses. Le discernement reste de rigueur ! LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT 1- STRATEGIES DE CROISSANCE INTERNE 2- STRATEGIES DE CROISSANCE EXTERNE 3- STRATEGIES CONCURRENTIELLES 4- STRATEGIES ADAPTEES AU MARCHE STRATEGIE DE CROISSANCE INTERNE

prix même chez les consommateurs les plus responsables Image du Bio triste et austère Concurrence de la marque Vrai (PDM 33%, DN 92) et des MDD (PDM de 32%, DN 100) Concurrence de la marque Michel et Augustin SWOT FORCES Entreprise FAIBLESSES CA : 9,8 M€, +41% vs An-1. Augmentation de 30% en PDM valeur Filiale d’un groupe puissant Bénéficie des structures de Danone : industriel, R&D, force de vente etc… Petite équipe très motivée Produit Savoir faire de Stonyfield pour

fait une comparaison avec le fer à repasser classique meme si on peut trouver des faiblesses. Les points forts seraient : - rapidité (5 fois plus rapide qu'un fer) - praticité d'usage (pas de planche à repasser) - appareil silencieux  - chauffe rapide - efficace sur tous tissus - pas de faux plis et de possibilités de lustrer les vêtements Mais, comme j’ai déjà dit, il y a aussi des faiblesses comme: - demande d'acquérir la technique parce qu’on à toujours pratiqué le repassage à

- Recontacter les clients de la 307 CC pour leur proposer de reprendre la 307 contre l’achat de la 308 CC avec des conditions préférentielles - Utiliser des panneaux d’affichage dans toutes les villes de France VII. Analyse SWOT : Forces Faiblesses Peugeot dans le marché de l’automobile : -2e constructeur automobile en Europe : PdM de 13,8% en 2008 -3,5 milliards d’euros d’investissement et de R&D -Expansion continue depuis plus d’un siècle -> créant une notoriété -fortes valeurs (confiance

  produit   et   son   positionnement   ne   concerneront   que   lui   seul   et   aucun   autre   produit  ne  possèdera  ces  mêmes  éléments.   La  marque-­‐ligne,  qui  compte  une  ligne  complète  de  produits.  C’est  le  cas  du  groupe   Accor  qui  possède  plusieurs  produits  sur  une  même  ligne,  ce  qui  lui  permet  d’avoir   une  forte  implication  sur  le  marché.   La  marque-­‐gamme,  recensant  plusieurs  lignes  de  produits  de  même  nature  qui  sont   destinés  à  un  même

La mise en œuvre de la stratégie Le diagnostic stratégique correspond à un double diagnostic interne et externe. * Le diagnostic interne consiste à analyser successivement toutes les fonctions de L’E il s’agit d’évaluer ses forces, ses faiblesses. * Le diagnostic externe porte sur l’étude de l’environnement de l’E, il s’agit d’évaluer les contraintes, les opportunités dans cet environnement. Le diagnostic réalisé permet de définir les objectifs à atteindre et de formuler une stratégie

milliards d’euros de CA en 2002 ✓ Indépendants ✓ Chaines : 20% du volume des repas soit 390 millions de repas en 2002 - En forte croissance : ouverture de 146 nouvelles unités en 2002 - Appartenant à de grands groupes (Casino, Accor…) - Positionnement axé sur une carte et un décor ✓ Franchises (13%) : - Peu développées en restauration pour l’instant mais amenées à se développer dans les années futures (cf marché américain) - Seulement 22 franchiseurs sur le

seul produit, pour une marque. Le nom du produit et son positionnement ne concerneront que lui seul et aucun autre produit ne possèdera ces mêmes éléments. • La marque-ligne, qui compte une ligne complète de produits. C’est le cas du groupe Accor qui possède plusieurs produits sur une même ligne, ce qui lui permet d’avoir une forte implication sur le marché. • La marque-gamme, recensant plusieurs lignes de produits de même nature qui sont destinés à un même marché. Ce type de marque

point de vue économique les entreprises pourront se classer selon la nature de leur activité ou encore selon leur dimension. Nous nous attacherons donc dans un premier temps à décrire ces différents critères. Nous décrirons ensuite les atouts et les faiblesses des PME-PMI en insistant sur leur impact économique. Nous nous attarderons enfin sur l'accélération, depuis une vingtaine d'années, de l'internationalisation des grandes entreprises en présentant les différentes étapes de la multinationalisation

pour lancer une nouvelle activité (perspective de profit.) B – Diversification de redéploiement : Elle concerne les entreprises dont le métier est en phase de maturité ou de déclin, il faut le remplacer par une nouvelle activité pour pallier des faiblesses de l’ancienne. C – Diversification de confortement : Elle concerne les entreprises n’ayant pas les moyens pour avoir une meilleure position concurrentielle et cherche à se diversifier par des activités annexes. Ex : un grand couturier conforte son