Airbus Diagnostic Interne

Cas Marketing « SUD-AIR » 1ere Partie : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET MARKETING 1.1 Nous allons effectuer l’analyse SWOT, et dans un premier temps l’analyse de l’environnement (externe) de l’entreprise « SUD-AIR » et plus précisément du marché du transport aérien en France. OPPORTUNITES MENACES -L’expansion du marché à destination des pays Arabes, augmentation de 14% pour le Moyen Orient, et de 10,5% pour le Maghreb (p 6 de la monographie) -Très bonne implantation de par sa situation

etc. Filiales Airbus (100 %) - Astrium (100 %) - Cassidian (100 %) - Eurocopter (100 %) MBDA (37,5 %) - Arianespace (26,68 %) - GDI Simulation (100 %) - ATR (50 %) - Aerolia (100 %) Effectif 133 000 Capitalisation 26,8ds d'€ (16 Janvier 2013) Fonds propres 10,6 ds d'€ (2010) Chiffre d’affaires 49,1 ds d'€ (2011) Résultat net 1,03 d d'€ (2011) http://fr.wikipedia.org http://www.cassidian.com/ Airbus Airbus est le premier

de l'entreprise Zodiac, société spécialisée dans le secteur de l'aéronautique [pic] Sommaire SOMMAIRE Introduction PRESENTATION ENTREPRISE ET HISTORIQUE DIAGNOSTIC EXTERNE Le macro-environnement : Pestel  Etude de l’environnement : Les 5+1 forces de PORTER Les domaines d’activité stratégiques DIAGNOSTIC INTERNE Portefeuille produit : Matrice Mc Kinsey Les Forces et Faiblesses Les stratégies de développement de la société Zodiac Analyse SWOT Conclusion Bibliographie

Chapitre 2 : Analyse de l'environnement Introduction : Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires et indépendants : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le diagnostic externe vise à mettre en évidence les opportunités et les menaces de l’environnement et ses perspectives d’évolution. Problème : Comment choisir l’environnement pertinent pour l’analyse ? Il ne s’agit pas de tout décrire mais de repérer sélectivement les éléments pertinents, ceux qui

3) La concurrence 3.1 Pourquoi le ciel est-il encombré ? 3.2 Présentation de la concurrence 3.3 Matrice Porter du marché aérien 4) Synthèse : Opportunités et Menaces 4.1 Les opportunités 4.2 Les menaces 5) Présentation : EasyJet (Approche interne) 5.1 Historique 5.2 EasyJet en quelques chiffres 5.3 Les caractéristiques d'easyJet 5.4 Easyjet en quelques graphiques 5.5 Contraintes environnementales 5.6 Système de réservation 5.7 Diversification du groupe easy et offres complémentaires

décisions stratégiques ( sommet de la hiérarchie dans le temps ; échéance long terme. - - - - - Exercice journaux : La Tribune : 19 / 11 / 2009 « Grand emprunt, les entreprises appelées à doubler la mise » La Tribune : 17 / 11 / 2009 « Airbus tient ses objectifs » La Tribune : 2 / 11 / 2009 «  Nestlé garde le cap dans la tourmente » La Tribune : 03 / 11 / 2009 «  Les groupes américains de médias » La Tribune : 13 / 11 / 2009 « Wendel, le conflit rebondit » La Tribune : 12

France.” 1adminNote16,5 sur 20

Travail sérieux. Dossier bien construit, documenté. Sommaire Introduction I. Diagnostic interne a) Analyse des ressources et des compétences b) La gestion du portefeuille d’activités avec la matrice BCG II. Diagnostic externe a) L’analyse de l’environnement avec PESTEL b) L’étude des forces concurrentielles et les FCS à maîtriser Bilan du diagnostic avec l’analyse SWOT III. Décision stratégique: avantages concurrentiels et orientations stratégiques mises en place

externe : modes relation avec l’environnement notamment avec l’ensemble des parties prenantes有关方面的 de l’organisation (outils de communication, intensité强度 de ces relations, degrés级别 de coopération). Stratégie interne : mode relation à l’intérieur de l’organisation (outils de la communication interne, pratiques administratives et d’animation de l’entreprise.) 5/ [pic] Ⅰ) L’identité一致性 de l’entreprise Les buts (le quoi ?) : - Intentions意图 qui sous-traitent分包 l’action/aspiration吸入 fondamentales

de troisième marque ou pas. Ca sera une stratégie donnée. • L’environnement Dans toute décision stratégique, s’intègre un environnement. On parlera de stratégie déduite (elle découle d’une analyse de l’environnement). On fait un diagnostic de menaces et risques etc. Les entreprises vont se positionner sur certaines niches de marchés ou au contraire sur des positions beaucoup plus larges. On observe généralement que des PME sont sur des niches, et les grandes entreprises sont sur des

d’affaires jusqu’en 1993. Ensuite il crée un cabinet de conseil de gestion de flotte d’avions, il définit des budgets prévisionnels, réalise des études de coûts auprès de grandes compagnies aériennes européennes. Il dirige, pour l’avionneurs européen Airbus, des projets de ré-affectation de flottes d’avions d’occasion et intervient auprès du Ministère des transports dans le cadre de plans de redressement concernant des compagnies aériennes en difficulté. Il est, depuis janvier 2009, à la tête de Sud