Airbus Matrice De Porter

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

 tendance  à  simplifier  en  se  focalisant  sur  certaines   composantes     Le  stratège  doit  combaGre  ceGe  tendance  à  la  simplifica5on  tout  en   fournissant  une  matrice  de  lecture  facilement  compréhensible  et   u5lisable   Les  strates  de  l’environnement   Macro environnement Industrie Concurrents L’organisation Marchés Les  strates  de  l’environnement

conçu et fabrique le train d’atterrissage du futur Mitsubishi MRJ 70. Ainsi l’ensemble de ces activités a pour objectif d’équiper une large gamme d’appareil sur le marché mondial, on peut noter que Messier – Bugatti – Dowty équipe toute la gamme AIRBUS ainsi que des appareils BOEING, elle équipe également les appareils d’aviation d’affaires et régionales. L’avancée technologique et la position de leader mondial permet également à cette entreprise d’être partenaires des programmes militaire les

des deux compagnies présente et elle bénéficie de la représentation commerciale de son partenaire Marchés nationaux : le groupe est présent en France (Air France) et aux Pays Bas (KLM) ce qui permet d’avoir une meilleur couverture du marché Matrice des groupes stratégiques : (Pour l’activité du transport de passager) Politique de Prix Régional Moyen-courrier Long courrier Mode de distribution LE DIAGNOSTIC EXTERNE L’objectif ici va être de mettre en évidence

diagnostic, à éviter les oublis majeurs. Diagnostic stratégique = porter un jugement sur la situation actuelle et potentielle de l’entreprise (Voir schéma planification) Les opportunités et menaces principales du diagnostic stratégique externe et les forces et faiblesses clés du diagnostic stratégique interne peuvent être regroupées dans un Diagnostic Stratégique Global. Ce diagnostic est présenté sous la forme d’une matrice SWOT (strenghs, weakenesses, threats, opportunities) Les

modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en œuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de

concurrentielles page 6 La carte stratégique page 10 Le degré de maturité du secteur page 11 Opportunités et menaces page 12 Diagnostic interne Les domaines d’activités stratégiques page 16 Matrice BCG page 16 Chaîne de valeur de Porter page 17 Portefeuille d’activités page 23 Forces et faiblesses page 24 Conclusion page 26 Annexes Bibliographie AIR FRANCE Le but de l’analyse stratégique de la société Air France

portefeuille d’activités 1.2.Les sources de l’avantage concurrentiel 1.2.1.Les économies d’échelle 1.2.2.La courbe d’apprentissage 1.2.3.La surgénération 1.2.4.La synergie 1.2.5.La taille critique 1.3.Les modèles d’analyse concurrentielle 1.3.1.La matrice du B.C.G. 1.3.2.Le modèle A.D.L. 1.3.3.Le modèle Mac Kinsey II. L’analyse industrielle 2.1.Les clients 2.2.Les fournisseurs 2.3.Les concurrents 2.4Les nouveaux arrivants 2.5.Les produits de substitution 2.6.Les stratégies génériques III. L’analyse

Les 5 forces concurrentielles de PORTER • La maturité du marché • La matrice d’ADL MARKETING STRATEGIQUE SWOT Strengths Diagnostic Interne Weaknesses Opportunities Diagnostic Externe Threats MARKETING STRATEGIQUE Les 5 forces concurrentielles de PORTER: 1. Le secteur intra, 2. Les clients, 3. Les fournisseurs, 4. Les nouveaux entrants potentiels, 5. Les produits de substitution. MARKETING STRATEGIQUE La maturité du marché: La matrice d’ADL MARKETING STRATEGIQUE

de résultats • « vous devez atteindre ce résultat » Equilibre entre ce qui est souhaitable et ce qui est possible Ch. Villenave – Achats – Page • Solution Le processus achat Ce qu’il faut retenir Analyse de marché Le modèle « 5 forces » - M. Porter Marchés fournisseurs Structure du marché Produits différents répondant à un même besoin (e.g. : e-mail vs. courrier, mp3 vs. disque) Questions : • Quels sont-ils ? • Quand seront-ils opérationnels ? • Quelles conséquences pour le marché actuel