Ajustement Concurrentiel

conditionner l’activité de l’entreprise. 5-L’environnement technologique : information, communication innovation, nouvelle organisation du travail qui peut donner un avantage concurrentiel a une entreprise si elle les possède et le contraire la banaliser si l’environnement technologique peut développer. 6-L’environnement concurrentiel (interne) : les concurrents directs et indirects. Le poids de fournisseurs, les clients dont la structure est le nombre peuvent avoir des conséquences sur le devenir de

« style » de management privilégié, ainsi que leur business-model*, pouvant leur apporter des avantages concurrentiels sur certains marchés régionaux, comme la réactivité ou la flexibilité. Elles sont donc forcément différentes les unes des autres. Cette diversité des opérateurs, avec leur mode de fonctionnement individuel ou groupé ; leurs relations commerciales, ainsi que leurs avantages concurrentiels va nous permettre de comparer, analyser et apporter des premières observations sur les forces et

l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. Trois approches sont possibles : - L’approche par la chaîne de valeur de M. Porter : identifie les activités d’une entreprise et analyse comment chaque activité est source de valeur, donc source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise. La valeur d’un produit est ce que le client est prêt à payer pour obtenir ce dernier. Pour ce faire, il faut analyser les activités principales et de soutien : Logistique interne, production, logistique externe, commercialisation

à la mise en évidence des spécificités des stratégies concurrentielles dans le secteur agro-alimentaire français. 1. LE MODELE DE PORTER La littérature sur la stratégie concurrentielle est très largement influencée par le modèle théorique de Porter (1980) qui identifie trois stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation et focalisation. Ces trois stratégies sont issues du croisement du choix d’une arme concurrentielle (les coûts bas ou la différenciation, considérés comme

un rôle dans la conception de l’entreprise. En effet, ils vont déterminer comment le travail se diviser et vont également voir la réalisation de la coordination. Il existe des mécanismes de coordination tels que selon Mintzberg, mécanisme d’ « ajustement » et des mécanismes de « couplage ». Les couplages sont des interdépendances techniques qui sont plus ou moins fortes. On a le couplage séquentiel, réciproque et communautaires. Ils sont très différents. On a le couplage séquentiel qui signifie

acheteur stratégique, qui est la valeur qu’un acheteur spécial (généralement une entreprise ou un groupe du même secteur d’activité) est prêt à payer. Dans un contexte de marché réel, il doit pouvoir bénéficier de synergie ou d’un avantage concurrentiel en regroupant l’entreprise cible avec la sienne. 19 L’évaluation d’entreprise en pratique 2.4 Les différentes méthodes Vue d’ensemble des méthodes On peut observer trois approches d’évaluation, soit l’approche par les actifs

politiques macroéconomiques. => Toutes ces écoles partagent au moins trois idées fondamentales: les mécanismes d'une économie de marché sont efficaces les déséquilibres qui peuvent apparaître sont temporaires et automatiquement éliminés par des ajustements de prix sur les différents marchés les politiques macroéconomiques ne sont donc pas nécessaires pour corriger les déséquilibres et le plus souvent elles les accentuent au lieu de les atténuer. LES MARCHES SONT EFFICIENTS Un marché est le

ensemble de groupes composés de participants qui n’ont pas les mêmes centres d’intérêts mais qui échangent, rivalisent et coopèrent afin d’obtenir la satisfaction de leurs intérêts respectifs ➢ donc les dirigeants doivent sans cesse chercher des ajustements entre les différentes logiques conflictuelles ou les compromis ➢ et donc les décisions prises apparaissent comme le résultat de négociations entre les différentes parties prenantes |[pic] |Michel CROZIER

4-Identification ou positionnement concurrentiel 5-Identification des opportunités et des marchés 6-Position stratégique 6) Il est important de relever d’éventuelle menace car l’environnement peut avoir des effets néfastes au développement de l’entreprise et ralentir considérablement la croissance de celle-ci. 7) Une entreprise peut tirer profit d’une opportunité de l’environnement dans le cas où elle bénéficierait d’un avantage concurrentiels si ses compétences propres lui permettent

structures organisationnelles Analyse stratégique Planification Diagnostic stratégique de l’entreprise de l’environnement SWOT, FCS Orientations stratégiques Mission, vision Objectifs stratégiques Recherche d’avantage concurrentiel durable La création de stratégies Stratégies génériques Domination coûts Différenciation Concentration Stratégies de croissance Organisation : structures, culture, changement Direction et leadership Contrôle Plan I. Définition