Alliance Matra Renault

s'assurer que tous les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après qu'une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaire. Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à

s'assurer que tous les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après qu'une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaire. Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à

..... 3 HISTOIRE.......................................................................................................... 3 LA GAMME NISSAN............................................................................................ 3 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN .......................................................................... 6 II. NISSAN ET L’ELECTRIQUE............................................................................. 7 A. B. C. 1. 2. NISSAN ET LA MOBILITE ZERO EMISSION :

(concentration|spécialisation passive | | | |des investissements, Microsoft) |(diversification ?) | | |Faible et |spécialisation restrictive (niche |recentrage innovation (Renault à | | |difficilement |spécifique, informatique bancaire) |partir de 1985) | | |défendable | | | Deux grandes

et au client et choisir les bons supports de communication Alliances stratégiques Deux mobiles principaux : faire la complémentarité pour faire la force (la puissance dans l’union) ou apprentissage organisationnel pour compléter mon actif Risque : concevoir l’AS comme un moyen d’apprentissage au dépend de l’allié Méthodes de protection : Eviter AS en R&D, privilégier l’AS basée sur le partage mixte (EX : Renault/ auto Matra) et sur les actifs de complémentarités. Ressources Humaines

fusions et acquisitions, alliances et partenariats objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : ● Présenter le rôle de la croissance interne. ● Identifier les points clés permettant de réussir une fusion ou une acquisition. ● Identifier les points clés permettant de réussir une alliance ou un partenariat. ● Choisir entre les différentes modalités de développement stratégique que sont  la croissance interne, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats. ● Comparer les critères de réussite des fusions

inter-entreprise : Recouvre la croissance externe / contractuelle et les alliances stratégique. * Alliances stratégique complémentaires : conclu pour profiter de synergie complémentaire (ex : Matra et Renault pour fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclu dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances stratégique d’intégration conjointe : conclu pour profiter

a. Les capacités de production b. La sous-traitance c. Les fournisseurs d. L’intégration verticale 4. Les relations avec les autres entreprises a. Les manœuvres face à la concurrence b. Les alliances c. Les acquisitions 5. Les circuits de distribution et la force de vente a. Les circuits de distribution b. La force de vente 6. L’importance de la publicité et de la communication a. Le budget dédié à

cohérente pour construire, d'abord, et résoudre, ensuite, le problème de la stratégie à suivre par la firme. La multiplicité des catégories manipulées peut être illustrée par un exemple. Au bord du gouffre dans la première moitié des années quatre-vingt, RENAULT décide de rajeunir sa gamme, de recentrer ses marchés sur la France et l'Europe en se désengageant de sa filiale nord-américaine, de redresser son image de marque par une politique d'amélioration de la qualité et de la fiabilité des produits, de procéder

inter-entreprise : Recouvre la croissance externe / contractuelle et les alliances stratégique. * Alliances stratégique complémentaires : conclues pour profiter de synergie complémentaire (ex : Matra et Renault pour fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclues dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances stratégique d’intégration conjointe : conclues pour profiter