Alliance Matra Renault

de la construction automobile (PSA Peugeot Citroën)…………………………………Page 17 A) Analyse externe : Les 5+1 forces de Porter………………………………………………………………………..Page 17 B) Analyse interne : La chaîne des valeurs……………………………………………………………………………..Page 19 C) Les alliances (La stratégie du « If you can’t beat Them, join then »)…………………………………..Page 21 D) Les facteurs clés de succès………………………………………………………………………………………………….Page 23 Partie 3 : Annexes 1- Groupe d’annexe 1 : Le groupe PSA Peugeot Citroën…………………………………………………

plus du primaire, du secondaire ou du tertiaire, on évoque le secteur privé ou public selon que les entreprises sont la propriété de personnes privées ou non. Il est également employé pour désigner des entreprises ayant la même activité principale. Renault fait à ce titre, partie du secteur automobile, bien que ses activités concernent d’autres domaines (robotiques, par exemple). La branche comptabilise la production concernant un même bien ou un même service. Une entreprise dont l’activité est diversifiée

Actes du GERPISA n° 32 81 LES NOUVEAUX MATERIAUX :COMME UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES : LE C L'INNOVATION AS DE RENAULT Heloisa V. de Medina Ce qui est le plus important dans une voiture les gens ne le voient pas : c’est ainsi qu'ils ne font pas attention aux matériaux qui vont avec. Et pourtant la voiture est un ensemble de milliers de pièces assemblées qui empruntent leurs fonctions aux matériaux dont elles sont constituées. Alors que les matériaux métalliques

participations dans le capital. | |1977 |MATRA prend une participation de 27,5 % du capital à égalité avec V.D.O. | |1980 |MATRA passe majoritaire avec 51 % du capital. | |1987 |FIAT prend 65 % du capital JAEGER, MATRA en garde 35 %. Ils constituent ainsi une holding appelée U.F.I.M.A. JAEGER | |

spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration Réseaux Source: Moreau, 2003 Les trois niveaux de la stratégie - 7 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes

Customisation Consommation de masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D

changements, certes a priori importants mais souvent aléatoires, pour savoir faire retour sur des phénomènes structurels et ce, sur la longue durée. Or, c’est bien un phénomène structurel majeur que l’ampleur croissante des fusions, acquisitions et alliances concernant les groupes qui dominent les industries culturelles au niveau mondial1. La longue durée retenue ici est celle des deux dernières décennies du XXe siècle, au début desquelles des travaux essentiels avaient déjà été réalisé2. Les mutations

guillemets). THÈME Les entreprises de l’échantillon Le positionnement des répondants 100 premiers groupes Au-delà Total Participation 40 + 10 (1) 32 82 données retenues sont celles de la dernière enquête dont nous disposons. Aérospatiale-Matra*, Air Liquide*, Alcatel*, Alstom*, Atos (Sligos), Biomérieux, Bouygues*, Bull*, Compagnie des SOURCE : les 1 000, classement 1998 L'Expansion, n° 608, Signaux, Cegelec, Compagnie Générale de Géophysique, novembre 1999. Danone*, EDF*, Elf Aquitaine*

enjeu que représentent les études d audience au sein du pôle (III). 7 I. LE GROUPE LAGARDERE (LAGARDERE SCA), ENTITE COLOSSALE AUX ACTIVITES PLURIELLES Le « groupe Lagardère » naît en 1981 de l alliance du secteur de l édition à celui de l industrie lourde. Cette alliance lui permet notamment d exister en tant qu organisation intégrée dans le paysage économique français et international (A). Aussi diversifiées que soient ses activités, Lagardère se promeut comme une entreprise «

contrats signés pour nouer des alliances) , hollow corporation , N-form corporation, spider firm, web, structure hybride, structure sphérique, quasi-firme, nébuleuse, constellation, entreprise éclatée, entreprise fractale, structure transactionnelle (Typologies des modalités relationnelles basées sur la coopération : • selon la nature du partenaire : - coopération avec des entreprises concurrentes (appartenant au même secteur d’activité) : les alliances concurrentielles ex : coopération