Alliance Matra Renault

et inconvénients de l’intégration verticale en amont et aval : Mais si il y a une perturbation dans un maillon de la chaîne, cela engendre un blocage dans toute la filière. IV. Alliance stratégique ou coopération Les entreprises vont avoir le choix de coopérer. Il y a deux grandes formes d’alliances : ( Alliance dite d’échelle (Scale) Quand elles se mettent ensemble, les entreprises apportent le même type de ressources, car tout seul on ne peut pas y parvenir pour : - Réaliser des

que nous n’ayons pas une statistique spécifique au secteur automobile, la probabilité que celui-ci suive la même tendance est grande au regard de la multiplication des vagues des fusions-acquisitions et diverses alliances transfrontalières observées (DaimlerChrysler, Ford-Volvo, Renault-Nissan, General Motors-Fiat, etc.). 3 On peut enfin mobiliser une troisième hypothèse : elle met en exergue l’importance du facteur concurrence oligopolistique. En effet, depuis les travaux économétriques de

gouvernance: Une fois posés les fondements de son modèle, Williamson s’attache à expliquer la diversité des formes d’organisation, du Marché pur jusqu’à la Firme pure Il existe des structures « hybrides », intermédiaires, entre la Firme et le Marché - alliances - joint-venture - réseaux de sous-traitant - réseaux de franchises, etc... 19 2. Williamson et la théorie des coûts de transaction Du marché pur à la hiérarchie pure (Bouba-Olga p.84) Coûts de transaction Hiérarchie pure Participation

ne peut être à terme que de 4 à 5. C’est pourquoi l’industrie automobile européenne foisonne d’alliances diverses (fusions, acquisitions, accords de coopération pour le développement d’un véhicule, comme PSA – Fiat pour les monospaces, l’alliance Renault –Nissan, etc.) et la tendance de ces entreprises à aller chercher leur croissance à l’extérieur de l’Europe. Conclusion La course à la globalisation est donc principalement due à deux phénomènes : 1) Le changement de taille critique qui

Le marché est donc hyperconcurrentiel. Il y a cinquante ans, chaque marque avait ses spécificités et des modèles que l'on ne retrouvait pas à la concurrence. Il n'y avait aucun modèle comparable à la Deux-Chevaux de Citroën. Même il y a dix ans, Renault pouvait se targuer d'être seul à produire un modèle comme l'Espace. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les constructeurs n'ont plus le choix. Il faut se distinguer dans un marché de plus en plus compétitif. Il faut se concentrer sur ses points forts

tactiques de l’un des trois grands types de stratégies (spécialisation, intégration, diversification). Elles en constituent parfois une « hybridation ». Ex : la quasi-intégration où l’entreprise recherche les avantages d’une intégration verticale par alliances avec d’autres entreprises. 2.1.1 La spécialisation On parle de spécialisation lorsqu’une entreprise décide de se maintenir dans un seul domaine d’activité afin d’y exploiter un avantage concurrentiel qu’elle estime décisif et durable.

Est-ce que cette nouvelle activité ne va pas entrainer plus de coûts que de gain ? 2.2. Choisir ses modes de développement On a trois façons de se développer dans le business : − Croissance organique − Fusion & acquisitions − Alliance entre les entreprises (alliance stratégique) A. Développement interne Développement fondé sur les ressources propres à l’organisation. Développement fondé sur le déploiement des ressources ou des compétences le plus souvent uniques et tacites. Ex : Ikea, Nokia,

Quels sont les avantages et les limites de la sous-traitance 14 D. Evolution de la relation de sous-traitance 14 II. La stratégie d’alliance 15 A. Définition de Dussauge & Garette 15 B. Typologie des alliances 15 CHAP 3 : GESTION DES FLUX ET DES STOCKS 16 I. La notion de flux et de stock 16 A. Les différents types de flux 16 B. Les différents types de stocks 16 C. Autres définitions 16 D. Rôles

s'assurer que tous les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après qu'une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaire. Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n'avoir

s'assurer que tous les aspects d'une question sont entièrement discutés. Peut aider à traverser des obstacles au changement nécessaire. Peut aider à diminuer des résistances après qu'une décision soit prise. Particulièrement utile pour comprendre des alliances stratégiques, Joint-ventures et pour faire une Analyse de partenaire. Limites : La politique peut être séparative, utilise beaucoup d'énergie, cause de gaspillage et de déformation et est coûteuse. Peut mener à des aberrations. Peut mener à n'avoir