Analyse Concurrence Secteur Hotelier

Sommaire Introduction I. Analyse interne et externe Analyse SWOT Matrice PORTER II. Segmentation Ciblage Positionnement Marketing mix Conclusion Annexes Sources Introduction  Center Parcs est une société néerlandaise appartenant au Groupe Pierre & Vacances depuis 2003, qui offre des séjours dans différents domaines forestiers implantés dans diverses régions. Il existe pour l’instant

l'Hôtellerie Française 6, Rue de Jarente 75004 PARIS www.comitemodernisation.org Sommaire du Cahier Premier Page N° • • • • • Le Mot du Président du Comité pour la Modernisation de l'Hôtellerie Française Merci à nos partenaires Comprendre les hôteliers Comprendre nos clients d’hôtels Une vision des grandes tendances dans les modes de vie La technologie change nos vies Le temps se rétrécie Les nouvelles technologies de l’information génèrent des attentes Un monde urbain : pénurie de logement et

1.2 SWOT 7 1.3 La stratégie 1 1.4 Les trois Objectifs majeurs du Club Med 1 1.5 La concurrence 2 1.6 Marketing Mix de Club Med : 2 1.7 Analyse des tendances 4 1.8 Portefeuille d’activité de Club Med 6 2 Gouvernance et nature de l’actionnariat 7 2.1 Historique 8 2.2 Actionnariat 9 2.3 Obligations 10 2.4 Engagements 10 2.5 Observations 10 3 Diagnostic financier (SOURCE ANNUAL REPORT) 11 3.1 Analyse des ratios: 11 3.2 Ratios de rentabilité: 12 3.3 Ratios d’endettement : 14 3.4 Ratios

MARKETING MIX : LA POLITIQUE PRIX I LA POLITIQUE PRIX Le prix est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de coût et qui procure en fait des recettes. La décision de prix devra donc reposer sur le trinôme : coût/demande/concurrence et s'adapter à celui-ci tout au long de la vie du produit. La fixation du prix peut-être présentée par le schéma ci-après : A ) OBJECTIFS DE LA FIXATION DES PRIX Toute entreprise doit d'abord clarifier l'objectif qu'elle s'efforce d'atteindre à travers

............................................................................................... 10 D – Environnement : Le Tourisme en Afrique du sud .................................................................................. 10 E - La concurrence ............................................................................................................................................. 11 PARTIE 2 : Mon dernier stage de Magistère ........................................................

modernise sous la sage direction éclairée de Sa Majesté Mohammed VI que Dieu le préserve, et aussi aux efforts déployés conjointement par le département du tourisme et les professionnels du secteur et tous les partenaires impliqués par cette activité : autorités locales, hôteliers, transporteurs aériens et terrestres, agents de voyage… "Je ne voudrais pas empiéter sur le temps qui m’est imparti, mais je tiens à réitérer mes remerciements à la chaîne Sheraton Maroc pour

L’année 1965 est le point de départ de la grande aventure de Jacques Maillot. Devenu voyagiste (tour operator en anglais), il a étoffé son portefeuille-clients de 150 personnes à 2,6 millions. Pour comprendre cette remarquable performance, il faut analyser l’axe de développement choisi par le groupe et la stratégie globale adoptée. Nouvelles Frontières, dont la compétence distinctive ou le métier est d’organiser et de vendre des voyages, a su développer des domaines d’activités stratégiques qui s’organisent

plus de 20 000 références alimentaires. METRO Cash & Carry a mis au cœur de sa stratégie deux axes principaux. Le premier axe se compose des clients qui sont exclusivement des commerçants indépendants, des détaillants alimentaires, cafetiers, hôteliers, restaurateurs, artisans, professions libérales, PME et PMI. Ainsi, chaque vendeur doit être un spécialiste de son domaine afin d’assurer une relation de conseil avec le client. L’enseigne propose à ses clients trois offres principales : * les

déployés pour plus de 40 ans, elle jouit d’une grande renommée sur la place. A ce titre , la Royal Air Maroc est une société anonyme d’économique mixte et à gestion privée .Son capital est actuellement de 1 148 072 000 DHS , détenu à concurrence de : 94,42% par l’Etat marocain ; 3,94% par,Air France 1,32% par Iberia 0,32%par divers privés. Trafic annuel PASSAGERS : 3 millions. FRET :

culturelles et écologiques. Le tourisme est l’un des principaux secteurs en Tunisie représentant une grande part de l’économie entière. Les impacts économiques sont analysés en examinant le degré de contribution des recettes touristiques dans la balance des paiements mais aussi le degré de contribution en termes de production et d’emploi. Les impacts sociaux sont analysés en examinant l’importance du secteur du tourisme pour la région ; les impacts sur les conditions de vie, les