Analyse Concurrentielle Btp

plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers modèles (Harvard, BCG, Mc Kinsey, ADL…) mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. D’autres, plus récents tout en intégrant de nouvelles dimensions de l’environnement (Porter), restent dans cette logique d’analyse du couple produit-marché. I- Le concept de stratégie Le mot vient du grec stratos : armée, agos : je conduis

« activités de services », marchand ou non marchand. 3/4 des emplois en France en 2001. Le regroupement en 3 grands secteurs est un classement large. Il facilite la comparaison des situations de deux pays ou entre deux périodes; mais pour une analyse détaillée, l'hétérogénéité des entreprises fragilise la pertinence de ce classement. RQ : certains auteurs rajoutent à la classification de C CLARK le « secteur quaternaire » pour désigner les activités relatives à l’information. 2. L’approche

spécialisation * Le choix d’une stratégie de spécialisation Se focaliser sur un seul domaine afin d’en avoir la maitrise. Se spécialiser sur le métier dans lequel elle a un bon niveau d’expérience et de compétences pour s’assurer d’un avantage concurrentiel. Stratégie svt choisie par les PME. 2- La stratégie de diversification a) Le choix de la diversification D’après Ansoff, la diversification implique une évolution de l’E en termes de produit, de marché et des technologies. Elle implique

de dispositifs permettant de répartir, de coordonner, de contrôler les activités et orienter le comportement des Hommes dans e cadre des objectifs de l’entreprise ». La conception d’une structure peut considérablement influencer son avantage concurrentiel : une structure non adaptée est un frein au développement de la stratégie. B) Les choix fondamentaux dans l’élaboration d’une structure Le manager a 5 choix fondamentaux quand il définit une structure : * La répartition de l’autorité

Annexe 1 : Sources _____________________________________________________ 105 Annexe 2 : les principaux acteurs de l’affacturage ___________________________ 107 Annexe 3 : Volume affacturage Europe 2001 ________________________________ 109 Annexe 4 : Analyse des défaillances d ‘entreprises ___________________________ 111 Annexe 5 : Loi du 31/12/1992 relative aux délais de paiement __________________ 112 Annexe 6 : Evolution du Risque Client en Europe____________________________ 113 Annexe 7 : Les acteurs

durant les deux années qui viennent de s’écouler. SOMMAIRE Remerciements p 3 Introduction p 5 Présentation de l’entreprise ______ p 6 • Fiche de présentation p 7 • I) Analyse du secteur d’activité p 8 • II) Analyse du cas Poralu Menuiseries p 12 Présentation des missions p 16 • Fiche de présentation p 17 • I) Les missions p 18 • II) Apports et difficultés p 22 Rajeunir, animer et

contrat sénior (PEC actes hors nomenclature en dentaire). Réseau partenaire Santéclairà Limitations de gar.. Pendant 6 à 12 mois, privilégier pr prothèses auditives, dentaire selon formules et postes de prestations. et optique. PEC des médicaments, analyses ou examens prescrits mais non remboursés par SS Ciblant jeunes actifs avec 3 formules packagées. Bolet prévention étendu Limitations de gar.. Sur ttes les formules (contraception, sevrage tabagiq). Réserve les 6 premiers mois pour hospitalisation

stratégie d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie

d’une entreprise ? Chapitre 2 – Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 2) Analyser le potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la

Bilan à mi-parcours Le prix de l’engagement… Executive Summary L’élaboration de ce document, qui a pour principal objectif l’évaluation de notre stratégie d’investissement 2010-2011 à mi-parcours, nous a mené à analyser les principaux événements qui se sont produits durant les cinq derniers mois et qui sont susceptibles d’influencer notre vision initiale du marché. Dans ce sens, nous avons jugé primordial au sein de notre département d’analyser de manière plus poussée : les résultats semestriels