Analyse Externe Interne Disneyland Paris

....................................................... 13 3.5.2 Un marketing intégré........................................................................................................................... 14 3.5.3 Un marketing omniprésent en interne.................................................................................................. 14 3.5.4 Un marketing socialement responsable ............................................................................................... 15 4

5.1) Analyse Stratégique de l’Entreprise 5.1.1 ) Analyse Risques / Opportunités 5.1.2 ) Analyse Forces / Faiblesses 5.1.3) Objectifs stratégiques et besoins de l’entreprise 5.2) Organisation du projet 5.2.1) Objectifs Projet 5.2.2) Périmètre du projet 5.2.3) Stratégie projet 5.2.4) Organisation et management 5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intégrateur, Consultants 5.2.6) Planning projet 5.2.7) Suivi budget projet 5.3) Développement de la solution 5.3.1) Analyse des Processus

------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Marketing Analyse swot Introduction En 1950, Gérard Blitz développe un nouveau style de vacances : « la vie en plein air et la pratique d’activités sportives » en créant le concept du « tout compris » dans des villages de vacances. Aujourd’hui le Club Med compte 80 villages sur les 5 continents et un voilier de croisière (Club Med 2). Après avoir diversifié ses services en lançant

HACHETTE LIVRE 2009, 43 quai de Grenelle 75905 Paris Cedex 15 I.S.B.N. 978-2-01-180605-5 Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L. 122-4 et L. 122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple

que l'efficacité des vendeurs, ne suffisent à assurer, à terme, la réussite économique d'une production."   Le prix : Trop élevé : comparer à la satisfaction du produit Trop bas : faire douter du produit (relation qualité/prix)   Cohérence interne : si je veux développer un produit haut de gamme, il faut le vendre cher.   Marché : mauvaise évaluation qualitative (mal estimé les demandes du marché) Marché : mauvaise évaluation quantitative (surestimation ou sous-estimation)   Couple produit

consommation, mondialisation des marchés, forte concentration des entreprises, nouvelles législations… Le marketing, la stratégie et le management des entreprises de distribution s’en trouvent considérablement transformés. Cet ouvrage propose une analyse complète de ces évolutions ainsi qu’un panorama des méthodes et techniques mises au point dans le cadre d’une approche scientifique. • Comment comprendre le secteur de la distribution (environnement, entreprises, comportement du consommateur, gestion

édition Gérard Cliquet • André Fady • Guy Basset Management de la distribution Management de la distribution Gérard Cliquet André Fady Guy Basset 2e édition Conseiller éditorial : Christian Pinson, professeur à l'Insead © Dunod, Paris, 2006 ISBN 2 10 050672 2 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 Par Gérard Cliquet PREMIÈRE PARTIE LA DISTRIBUTION : SECTEUR, ENVIRONNEMENT ET CANAUX 1 LES FACTEURS D’ENVIRONNEMENT DE LA DISTRIBUTION Par Guy Basset, Philippe Laurent et André

:Catégorie socioprofessionnelle, page 13. Paragraphe 2 : Clientèle par tranche d'âge, page 14. Paragraphe3 : Les sociétaires, page 14 Paragraphe 4 : Répartition de la clientèle, page 14. Section 2 Le Crédit Mutuel Wasselonne et la concurrence interne : CM10-CIC, page 14. Paragraphe 1 : Les fédérations et les caisses fédérales, page 15. Paragraphe 2 : La particularité de la Fédération du Crédit Mutuel Centre Est Europe, page 18. Sous-section 2 : La clientèle du CM10-CIC, page 19

........................................................................................... 23 Les enjeux......................................................................................................................................... 26 Analyse de l’existant ...................................................................................................................... 27 Procédures qualité – Qualitraiteur ...........................................................................

organisations peut être dite « fonctionnaliste » au sens de Burrell et Morgan (1979) si elle véhicule une vision objective de l’organisation et de ses structures et si elle repose sur une vision valorisant l’ordre, le statu quo et le consensus (p. ex., analyse de la bureaucratie, théorie des systèmes). Lorsque la vision objective de l’organisation et de ses structures va de pair avec une vision conflictuelle du changement menant vers le changement radical, elle appartient au paradigme radical structuraliste