Analyse Interne Et Externe Michelin

prenantes A l'issue de ce cours, les étudiants seront capables de: Comprendre, situer et appliquer les notions-clés de responsabilité sociale, éthique des affaires, parties prenantes. Mieux comprendre les liens entre l'entreprise, ses parties prenantes internes et son environnement social, sociétal et naturel. Proposer une réflexion originale et solide sur la responsabilité sociale des entreprises, tant à l'interne que dans les relations entre l'entreprise et son environnement. APPROCHE PÉDAGOGIQUE

outils du Web 2.0 : interactivité grâce aux révolutions technologiques. 3 IV. Plan de l’ensemble du cours Introduction générale Emploi et métiers de la communication Première partie : une communication interne fédératrice : - Fonctions cibles - Panorama des outils - Le journal interne Deuxième partie : communication institutionnelle et relations publiques : - Les relations presse - L’événementiel - Le mécénat Troisième partie : communications institutionnelles spécifiques : - La communication

modifier votre supply chain que lorsque quelque chose ne fonctionne plus (stocks trop importants, clients se plaignant de la médiocrité de votre service ou retard d’un fournisseur pour une livraison critique). Ou peut-être avez-vous constaté après une analyse d’étalonnage concurrentiel (benchmarking) que votre performance de supply chain était inférieure à celle des autres acteurs du marché. Si vous ne pensez à modifier votre supply chain que lorsque survient un problème, il est très peu probable que vous

d’activités. Quelle décision prendre pour contrer la concurrence ? 4. Quelles sont les origines des modèles de marketing stratégique ? A l’origine, on a le modèle LCAG (= modèle swat). Voir polycop page 2 : c’est intéressant deux analyses externe et interne. Il faut étudier d’une part l’environnement et l’entreprise. C’est le business stratégie. Voir polycop page 3. CHAPITRE 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE LE PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR Définition du concept Un produit

missing link » (McNair et al. 2001). Mais les outils cités, les méthodes proposées permettent-ils réellement de gérer les coûts et la valeur ? Peut-on mesurer la valeur pour le client, la gérer et ensuite la relier aux coûts générés par les activités internes d’une organisation dans une perspective de management de la performance ? C’est à ces questions que nous allons nous efforcer de répondre dans cette communication. Dans une première partie, nous essaierons de définir ce qu’est la valeur pour le

de la stratégie de couverture du marché avec la marque f. Les stratégies concurrentielles (leader, challengé…) g. Faire une analyse de l’attractivité de l’environnement de la marque i. Le marché en général ii. Les acteurs du marché iii. Le tableau opportunité/menace iv. Conclusion h. Analyse de la compétitivité de la firme de la marque v. Performances de la marque (CA, PDM, rentabilité,…) vi. Les ressources de

Animé par : FAISAL ELKHALIFI 2012-2013 Audit stratégique et opérationnel 1 plan du cours  Introduction  Évolution des modèles d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification

ventes de fond de teint chutées → création d’un profil facebook où ils ont demandé « Pour vous, qu’est-ce qu’un fond de teint ? » → 70 000 réponses motivées , analyse gratuite → augmentation de 30% du CA Auchan : quand nous avons une idée de produit nous pouvons le marquer sur une feuille et le déposer dans une boite, le projet est analysé et créer. Conclusion : 2 cas de figures : soit Lorenzi, soit Wicht Si Wicht : - Les changements ne sont pas toujours perceptibles car évolution, il faut prendre

Normes ISO 9000:2000 © Groupe Eyrolles Mesures et surveillance de la satisfaction client «Il convient que l'organisme sache qu’il existe de nombreuses sources d’information relatives au client et qu’il établisse des processus pour regrouper, analyser et déployer ces informations… L’organisme spécifie la méthodologie et les mesures à utiliser, et la fréquence du recueil et de l’analyse des données pour 4 Les réclamations clients les revues… Les sources d’information sur la satisfaction

augmenter les moyens (partenariat, dette, cession de titres – bourse - ou d'actifs) MARKETING STRATEGIQUE L'analyse stratégique repose sur 2 diagnostics qui dicteront des décisions : - le diagnostic interne : on parle de Forces/Faiblesses ou d'Atouts d'une entreprise - le diagnostic externe : on parle de Menaces/Opportunités ou d'Attraits d'un marché --> La formulation d'une stratégie découle du rapprochement de ces deux diagnostics. A partir de ce que je suis (en tant qu'entreprise),