Analyse Interne Externe Peugeot

capables, mais surtout ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place. Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui

univercles et les biscuits abandonnant le discérige la bière et l’emballage. Section III : ANALYSE DE L’INTENSITE CONCURRENTIELLE D’UN MARCHE. MICHAEL PORTER. Selon Michael PORTER l’intensité concurrentielle d’un marché dépend structurellement de cinq forces : 1. La nouvelle entrantes 4. Les acheteurs 2. Le substitut 5. La rivalité interne 3. Le fournisseur L’accroit du marché est directement lié à son intensité concurrentielle

A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que l’ensemble fonctionne ») et communiquer

l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1. La logique

celui du montage du composant sur le véhicule) à quelques heures seulement. Ce principe de synchrone a été appliqué sur des sous-ensembles dont l’entretien de leur stock coûte cher. Du côté de l’usine, il s’agit de gérer le flux physique interne pour que la synchronisation avec les flux des constituants soit la meilleure possible, tout en tenant compte des contraintes de l’usine. La meilleure chose à faire est d’annoncer l’ordre de montage des véhicules dès la constitution du séquencement

économique : quantité de stock conduisant à un coût global minimal de la somme des coûts de stockage et des coûts de lancement. • Coût de rupture : - Rupture interne (insuffisance de l’aval du système de production) ( coût de l’arrêt de tout ou partie du système de production, ou de réorganisation du même système. - Rupture externe (au niveau du client) ( coût de manque à gagner (pour les ventes perdues) ou pénalité de retard plus ou moins formalisée (pour les ventes différées). • Coût d’invendus :

d’adaptation (2000) O > D - plus de produit que ce que l’on peut consommer Prépondérance du besoin - intérêt pour le besoin du consommateur Multiplicité des entreprises - concentration (rachat pour des entreprises beaucoup plus grosses -> Renault-Nissan, Peugeot-PSA, etc.) Adaptation de l’offre à la demande - on s’intéresse d’abord aux consommateur pour fabriquer Hommes de marketing pour adapter l’offre à la demande Entreprise décentralisée et adaptable - structure par produit, par zone géographique, par

individus pour atteindre un objectif commun. Cette définition fait apparaitre la complexité et l’enjeu de la GRH c’est à la fois une activité technique stratégique qui nécessite des compétences variées et une compréhension des contraintes internes et externe a l’entreprise. 1. Un peu d’histoire 4 grandes étapes historiques 1850 à 1944 : émergence de la fonction. Industrie en pleine essor qui utilise principalement une main d’œuvre pas qualifiée. Vers 1880, on voit apparaitre OST de Taylor,

l’ouverture de la société sur l’environnement. La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes. Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulièrement le langage sont les traces

relation que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité ; la masculinité qui se traduit par un comportement proche ou non de ce qui est trait à la volonté d’exercice du pouvoir, de la relation de force. Effectuant une analyse dans une très grande entreprise disposant de filiales ou établissements dans 53 pays, Daniel Bollinger et Geert Hofstede, sur la base d’un questionnaire rempli par de nombreux collaborateurs de ces nationalités différentes, ont réalisé un chiffrage